Menu
Fremtidens arbejdsplads:

Corona gav den hybride arbejdsplads luft under vingerne

Arbejdsdagen foregår ikke længere fra 8-16 på kontoret. Den hybride arbejdsmodel, hvor medarbejdere arbejder både hjemme og på kontoret, er en direkte udløber af corona. Det har stor effekt på måde, vi indretter arbejdspladsen på, og stiller nye og store krav til både ledere og medarbejdere.

Storrumskontoret står over for en større overhaling efter coronapandemien.
Storrumskontoret står over for en større overhaling efter coronapandemien.

03. december 2021 Af Simon Hansen , sh@dmogt.dk

Hvordan ser arbejdsmarkedet ud efter coronapandemien? Spørgsmålet er blevet stillet hyppigt i takt med, at samfund er blevet lukket ned med omfattende hjemmearbejde til følge og siden åbnet op igen med nye syn på arbejdslivet. En væsentlig del af det at gå på arbejde, arbejdspladserne, har i det postindustrielle samfund ikke har ændret sig nævneværdigt, og ud over at medarbejderne søger mening i arbejdsopgaverne, er de nu også blevet endnu mere fokuserede på, hvordan arbejdspladsen og arbejdsdagen kan stykkes sammen på en anden. Derfor kan vi stå over for et nybrud i måden, vi sammenstykker vores arbejdsliv på.  

Men der har længe været optræk til forandringer, ganske vist i mindre skala, og corona har på mange måder bare accelereret den udvikling. Antallet af freelancere har på globalt plan været stigende, arbejdslivet er blevet stadigt mere globaliseret og work from anywhere var et fænomen, som var begyndt at vinde indpas. Men med covid-19 fik verdens virksomheder pludseligt en masse nyt at forholde sig til, og det stillede store krav til både top- og mellemledere for slet ikke at tale om medarbejderne. Mange blev sendt hjem for at arbejde hjemmefra; nogle i lange perioder, andre kun ganske kortvarigt. Det ændrede hverdagen, medførte nye teknologiske hjælpemidler og gav lederne helt nye udfordringer at forholde sig til.

I store dele af verden er hjemmearbejde fortsat meget udbredt. Flere store amerikanske koncerner har endnu ikke åbnet hovedkontorerne, og Teams, Zoom og andre videotjenester er mange steder stadig den primære platform til både interne og eksterne møder. En undersøgelse fra McKinsey & Co. fortæller, at mellem 20 og 25 % af medarbejderne i den mest velstillede del af verden vil arbejde hjemme mellem tre og fem dage.  

I Danmark er de fleste medarbejdere tilbage på arbejdspladsen rent fysisk, men i mange danske virksomheder er hjemmearbejde nu blevet en integreret del af arbejdsugen. Børsen spurgte tidligere i år 17 SMV’er, og her svarede ni, at de havde ændret arbejdsgangene. Mange har set fordelene i både hjemmearbejde og dagene på kontoret, men hvordan ser arbejdslivet egentlig ud anno 2021, og hvad skal vi forvente i fremtiden?

Arbejdsdagen og -pladsen er under forandring

Lad os starte på kontoret. Du kender det godt; storrumskontoret med alle sine mange glæder – og udfordringer. Eksperterne har allerede erklæret, at hybridarbejdet er kommet for at blive, og det betyder, at den gammelkendte forestilling om storrumskontoret er under pres. Række efter række af kontorstole og skriveborde virker pludselig mindre relevant, når halvdelen pludselig står tomme, og vi er begyndt at stille fundamentale spørgsmål til kontorets indretning. Medarbejdere og ledere havde tid til refleksion under store dele af coronapandemien, og det har også givet anledning til at genoverveje den traditionelle tanke om den fysiske arbejdsplads, forklarede lektor Steen Erik Navrbjerg fra Københavns Universitet tidligere på året til Mandag Morgen:

”Fordybelse var en ny følelse, som de, der arbejdede hjemme under nedlukningen, havde. Det undrede os. Når medarbejderne kan koncentrere sig bedre hjemme, selv om de har børn, der skal hjemmeskoles, kalder det på refleksion. Det må jo være fordi, vi ikke har indrettet vores arbejdspladser optimalt,” siger lektoren, som har forsket i arbejdsliv både før og under corona.

Men samtidig er danskerne nogle af dem, der er gladest for at møde fysisk på arbejde; det er en vigtig identitetsmarkør, og derfor har kontoret fortsat en rolle. Den skal bare defineres anderledes.

For at skabe balance mellem fordybelse og inspiration, er man nødt til at være meget opmærksom. Både på gruppedynamikken og den enkeltes præferencer og effektivitet, som skal tænkes ind i strategien for arbejdspladsen i ’the new normal’.

Derfor er det traditionelle storrumskontor under forvandling. Det har gennem en årrække været genstand for debat, og den er kun tiltaget, efter store dele af arbejdsmarkedet har prøvet at arbejde hjemme i en længere periode. HK Stat foretog tidligere i år en undersøgelse blandt sine medlemmer, og her svarede næsten 50 %, at de frygtede forstyrrelser og støjgener; de var glade for at være tilbage på kontoret igen, men meget bevidste om de udfordringer, det ville medføre at møde fysisk på arbejde.

Her kan du passende stoppe op. Måske sidder du i et storrumskontor, mens du læser dette. Måske er du allerede blevet afbrudt en eller flere gange, mens du har læst artiklen. Måske har du trukket dine noise cancelling hovedtelefoner ned over ørerne for at få ro til at koncentrere dig. Men måske sidder du uforstyrret på dit hjemmekontor og er fuldstændigt bevidst om, hvordan det adskiller sig fra arbejdsdagene på kontoret.

Storrumskontorets svagheder står lysende klart

Ifølge indretningskonsulent Jane Walbum fra Kito & Co har man forsøgt sig med lappeløsninger for at eliminere storrumskontorets mange ulemper gennem de sidste 20 år. Støj og forstyrrelser er nemlig en integreret del af den måde at indrette arbejdspladsen på, og derfor har vi nu muligheden for at foretage en radikal forandring af kontorets indretning, så den imødekommer det nye hybride arbejdsliv.

”Kontorpladserne bliver færre, de bliver til deling, og storrumskontoret bliver mindre. Der er ingen grund til at have celler, for vil man sidde helt alene, kan man sidde derhjemme. Kontoret bliver zone- og aktivitetsbaseret med fokus på fleksible og multifunktionelle rum, som er inspirerende og tilgodeser medarbejdernes behov,” siger hun til Mandag Morgen

Hun nævner blandt andet mere funktionsdefinerede zoner, hvor der er lagt op til stille, aktive eller samarbejdsbaserede aktiviteter, hvilket understøttes af indretningen.

For arbejdspladsen skal nemlig understøtte samarbejde og innovation i langt højere grad. Medarbejderne kommer ikke på arbejde for at sidde foran en skærm; det kan de gøre hjemmefra.

”De kommer for at få inspiration og uformel feedback, og for at mærke, at det de gør, er ok,” siger Steen Erik Navrbjerg til Mandag Morgen.

Google er en af de mest toneangivende, når det kommer til at udnytte den fysiske arbejdsplads maksimalt. Sådan har det været i en årrække, og de har en klar ambition om at skabe et fysisk arbejdsmiljø, der stimulerer og giver lyst til at møde ind, men samtidig erkender man fra Googles side, at den hybride arbejdsplads er kommet for at blive. Derfor har tech-giganten i løbet af 2021 investeret markant i at skabe arbejdspladser designet til arbejdslivet efter corona. Udendørs arbejdsstationer, team pods, oppustelige vægge og innovative samarbejdsløsninger, som også inkluderer dem, der arbejder fra distancen, er bare nogle af kodeordene for Googles indretning af nye kontorer verden over.  

Nysgerrig på Googles innovative kontorer? Læs New York Times’ reportage

Behov for at eksperimentere og justere

Alt tyder på, at den hybride arbejdsform giver mening for rigtig mange medarbejdere, men med et stigende antal hjemmearbejdstimer følger dog også et stort ansvar – og en risiko – for den enkelte. Der sker nemlig nemt, at grænserne mellem privat- og arbejdsliv bliver for udviskede, når kilometerne til kontoret ikke skal tilbagelægges.

“Man kan havne i den situation, at den tid, jeg normalt bruger på transport, kommer jeg til at give til arbejdspladsen. Samtidig mister jeg den tid, hvor hovedet kan slappe af i bilen eller toget på vej til arbejde. Det betyder mindre restitution,” sagde organisationspsykolog og ph.d. Malene Friis Andersen til Børsen tilbage i oktober.

Hun kalder hybridarbejdet et tveægget sværd, for flere hjemmearbejdsdage en række positive følger: En bedre work-life-balance, ingen transporttid, mulighed for fordybelse og en større frihedsfølelse for den enkelte.

Hun understreger dog, at virksomheder ikke må handle i blinde eller antage, at man kan lave en løsning, der er lige god for alle. Det stiller krav til lederne, som er nødt til at eksperimentere og justere, for ingen har de endegyldige svar i det, der fortsat må betegnes som et eksperiment. Det understøttes af flere eksperter, blandt andre Dan Schawbel, Managing Director i Workplace Intelligence, et HR-analyse- og -rådgivningshus.

”Lad arbejdsstyrken vide, at du forsøger at skabe den bedste model for så mange medarbejdere som muligt. Og udpeg, at politikkerne sandsynligvis vil udvikle sig over i tid, i takt med at lederne erfarer, hvad der virker, og hvad der ikke gør,” sagde han i forbindelse med en stor undersøgelse af den moderne arbejdsplads foretaget af Harvard Business Review tidligere i år.

Store krav om fleksibilitet og mening

Ledere kommer hurtigt til at skulle balancere på en knivsæg i spørgsmålet om at tilrettelægge arbejdet, når medarbejderne ikke længere ser 8-16 på kontoret som den eneste mulighed. Det forklarer Michael Uhrenholt, der er teamchef og ledelsesrådgiver hos Lederne til den faglige organisations eget medie Lederstof.dk: 

”Det massive hjemmearbejde under corona stiller dig som leder over for et hidtil uhørt krav om fleksibilitet. Medarbejderne har vænnet sig til, at arbejds- og privatliv flyder sammen på en helt anden måde, og det vil de gerne fortsætte med. Det giver en masse udfordringer, men også muligheder.”

Han understreger, at lederen til enhver tid kan hævde retten til at bestemme, men at man bør gå langt for at honorere ønsket om større fleksibilitet.

”Specielt mange af de unge, jeg møder i dag, har en helt anden forventning til arbejdslivet, og corona har kun forstærket det. De er gerne på kl. 23.00 om aftenen, hvis det er det, der passer ind i deres liv. Men de forventer fleksibilitet som modydelse,” siger Michael Uhrenholt.

I den sammenhæng er det også værd at bemærke, at studier fra Aarhus Universitet viser, at virksomheder, der prioriterer trivsel og balance mellem familie- og arbejdsliv, både får mere tilfredse medarbejdere og bedre bundlinje.

Men man kan ikke bare sætte medarbejderne fuldstændigt fri, minder Michael Uhrenholt om. Han forklarer, at det er vigtigt, at der er klare retningslinjer for, hvordan virksomheden håndterer hjemmearbejde, og at der derudover kan laves særlige aftaler med den enkelte.

Han understreger, at medarbejderen ikke altid ved, hvor vedkommende præsterer bedst:

”Det er fint, hvis en medarbejder godt kan lide at arbejde hjemmefra. Men hvis du som leder kan se, at vedkommende ikke leverer, som han eller hun skal, nytter det jo ikke noget. I så fald må du holde på din ledelsesret og kalde medarbejderen tilbage til kontoret,” siger han og råder ledere til at fokusere på faglighed og opgaver i argumentationen for den beslutning.

Selvom alle, både eksperter og ledere, forventer en mere hybrid fremtid, hvor både arbejdsform og -sted bliver mere flydende, er de alle enige om en ting: Videomøder kan aldrig erstatte sociale relationer, og den del spiller fortsat en vigtig rolle, også når det kommer til at definere virksomhedens kultur, hvilket man skal være meget bevidst om i sin ledelse og tilrettelæggelse af opgaverne.

Fællesnævneren for fremtidens – eller er det allerede nutidens? – arbejdsplads er, at medarbejderne ønsker at finde mening, i deres arbejde. Netop det var omdrejningspunktet for Dennis Nørmarks indlæg på årets TOPMØDE, hvor han tog afsæt i sit arbejde med det såkaldte pseudoarbejde. Medarbejderne vil have mening frem for travlhed, og det har betydning for lederen, som i høj grad skal fjerne sten fra medarbejdernes vej, således at de lettere når i mål. Det kræver også, at kontrol erstattes af tillid, understregede Dennis Nørmark, og den afgivelse af kontrol er også en væsentlig faktor, når vi arbejdslivet i langt højere grad bliver præget af den mere udflydende og hybride hverdag, som pludselig også giver mere fleksible vilkår for at rekruttere medarbejdere, der ikke nødvendigvis bor tæt på arbejdspladsen.

Kilder: The Economist, McKinsey & Co., Harvard Business Review, Børsen Ledelse, Lederstof.dk, Mandag Morgen, New York Times

"