Menu

Genfødt ARKK Copenhagen: De vildeste år ligger i fremtiden, ikke i fortiden

Covid-19 gav stifterne af ARKK Copenhagen en mulighed for at stoppe op og tænke. De betød bl.a. at man købte en række markeder tilbage fra agenter og distributører, men gav også anledning til at reflektere over, hvordan de havde drevet virksomheden hidtil, og hvordan den skal drives fremover. Her kan du læse, hvorfor de to grundlæggere taler om en genfødsel af ARKK Copenhagen.

Grundlæggerne af ARKK Copenhagen Thomas Refdahl (tv) og Kasper Høj Rasmussen
Grundlæggerne af ARKK Copenhagen Thomas Refdahl (tv) og Kasper Høj Rasmussen

07. juni 2021 Af Simon Hansen , sh@dmogt.dk

Da DM&T tilbage i marts 2020 talte med stifterne af sneaker-brandet ARKK Copenhagen, Kasper Høj Rasmussen og Thomas Refdahl, stod de midt i en intens krisehåndtering. Statsministeren havde netop lukket landet ned, og udsigterne for den unge sneaker-virksomhed var uklare, men med markante grå toner. Faktisk frygtede de, at virksomheden i værste fald måtte lukke. Men de opgav aldrig håbet.

14 måneder senere er de her endnu, og selskabet bag ARKK har netop offentliggjort et overskud på godt 800.000 for det halverede regnskabsår 1. juli – 31. december 2020.

Men det er langt fra den samme virksomhed, der står tilbage efter lidt mere end et år med en utilregnelig pandemi.

Man bemærker det allerede, når man, efter at have forceret de pilskæve trapper i bygningen i indre København, træder ind ad døren, hvorpå der står State of North, som er selskabet bag ARKK Copenhagen. De fysiske rammer er mindre, antallet af medarbejdere er også skrumpet og Thomas Refdahl undskylder med et smil, at de stadig ikke er kommet helt på plads. Underforstået har der været rigeligt andet at tænke på.

De nye lokaler og et nyt regnskabsår, der startede 1. januar, er bare to elementer, der er med til at understrege en ny begyndelse. Men selvom det forgangne år har vendt op og ned på meget i ARKK, betyder det ikke, at 2020 er et år, der hurtigst muligt skal glemmes. Tværtimod har det været et lærerigt år, som ingen af de to stiftere ville være foruden.

”For os to har det på mange måder været det bedste år. ARKK startede jo med en god idé, der bare eksploderede mellem hænderne på os. Det gik sindssygt stærkt. Men nu fik vi pludselig lejlighed til at stoppe helt op og tænke på hele maskinen bagved i stedet for kun at fokusere på vækst,” fortæller Kasper Høj Rasmussen, som lynhurtigt suppleres af Thomas Refdahl:

”Der var jo ikke en skid, vi kunne gøre ved det (følgerne af pandemien, red.). Men vi kunne tage arbejdshandskerne på og tænke i nye baner. Det her var en mulighed for os til at retænke hele måden, vi driver forretning på, og det har været en superfed rejse.”

Fik foræret en mulighed for at reflektere

Thomas Refdahl fortæller, at alle nye medarbejdere hos ARKK Copenhagen får bogen ”Sult i Paradis”, og tiden med corona minder ham om en historie, der står beskrevet i den. Da golfspilleren Tiger Woods havde vundet alle PGA Tours, trak han sig tilbage et helt år for at genopfinde sit spil fuldstændigt. Derefter vendte han tilbage og vandt igen rub og stub.

”Dét år har vi haft under corona,” siger Thomas Refdahl og fortsætter: ”Vi har genopfundet vores spil og måden, vi arbejder på, uanset om vi taler om produktion, salg, markedsføring eller noget helt fjerde.”

Med to kapitalfonde i ejerkredsen, imponerende vækstrater fra dag 1 og to ambitiøse stiftere har vækst og udvikling været i højsædet, og dermed har det også været svært at træde et skridt tilbage og bruge tid på at reflektere. Den mulighed fik Kasper Høj Rasmussen og Thomas Refdahl pludselig foræret, og de har talt meget med hinanden om betydningen af denne timeout.  

”Det har på mange måder været afgørende for vores personlige ve og vel, men i høj grad også for vores virksomheds fremtid, at vi har haft lejlighed til at stoppe op, puste ud og revurdere. Hold kæft, hvor har det været en befrielse, og jeg vil faktisk vurdere, at vi står et bedre sted end inden corona,” siger Thomas Refdahl.

”Det er jo ikke ligesom at være på kursus i to dage, hvor man lærer en masse nyt for så at glemme det igen, når hverdagen rammer. Det her er en ny levemåde for både os og vores ansatte, og selvom vi gerne havde været en frygtelig pandemi foruden, har det været enormt sundt for os at gå igennem det her,” supplerer Kasper Høj Rasmussen.

Allerede kort tid efter Danmarks nedlukning var de to ARKK-stiftere klar med deres kriseberedskab, og her handlede det først og fremmest om at skære i omkostningsbasen. Det betød, at ARKK var nødt til at sige farvel til mangeårige medarbejdere, hvilket var hårdt for de to stiftere, og kalde alle de tilbageværende medarbejdere til pumperne. Alle kontrakter og aftaler blev vendt: Den dyre leasingaftale på kaffemaskinen og det store lejemål i København var noget af det første, der blev opsagt, men hver en sten blev vendt.

Det handlede dog ikke kun om at skære i omkostningerne. Thomas Refdahl og Kasper Høj Rasmussen gik også i dybden med, hvordan man kunne optimere processerne internt – med fuld transparens og løbende orientering af medarbejderne - og samtidig blev det også en lejlighed til at finde en gammel plan frem fra skrivebordsskuffen. Allerede to år inden verden havde lært at stave til Covid-19, havde de to stiftere diskuteret, hvordan de kunne få større kontrol over brandet.

Har genvundet kontrollen over brandet og er kommet tættere på forbrugerne

Agenterne og distributørerne havde fået for stor magt over brandet, og selvom ARKK allerede var begyndt at købe enkelte markeder tilbage, var det både dyrt og besværligt. Med pandemiens rasen åbnede sig et nyt vindue.

”Vi har behandlet alle vores partnere ordentligt gennem hele forløbet, men det var bare lidt nemmere at forhandle midt i corona. De vidste jo heller ikke, om de ville få deres penge fra butikkerne, eller hvor mange der ville gå konkurs. Så hen over sommeren gik vi i gang med at forhandle med de respektive markeder,” siger Kasper Høj Rasmussen.

Thomas Refdahl overtager depechen:

”Vi tænkte ’nu er det nu’. Vi ville virkelig gerne det her, og vores partnere kunne godt se logikken i det, selvom det var svært at slippe os. Så det endte faktisk med at blive i fælles interesse, og partnerne endte med at få en mindre hovedpine,” siger han og uddyber:

”Når man vil ud af aftalerne i den her branche, kan det hurtigt ende med enorme summer, og vi havde tidligere haft svært ved at finde en rimelig balance for, hvad det skulle koste. Men coronaen hjalp med at finde en fælles løsning, og nogle var decideret lykkelige, fordi vi havde likviditeten til at betale med det samme.”

ARKK endte med at købe mere end 10 markeder tilbage, og de taler stadig med de tidligere partnere den dag i dag. Det var nemlig afgørende at forlade samarbejdet på en respektfuld og ordentlig måde. Men det var også essentielt for ARKKs udvikling, at vinde kontrollen tilbage, fordi det har afgørende indflydelse på, hvor tæt brandet er på markedet og forbrugerne.

”Det har været en befrielse for os. Nogle markeder var blevet så store, at de dikterede vores kollektioner. Når vi viser produkter, agenter og distributører sagde ikke kunne sælges, siger butikkerne nu, at det er noget af det fedeste, de har set fra os. Nu har selv vi 100 % styr på det og kan tale direkte med butikkerne,” siger Kasper Høj Rasmussen.

Netop den direkte dialog med butikkerne og forbrugerne har været afgørende for ARKK, og det har fået Thomas Refdahl til at tænke over, hvordan branchen grundlæggende fungerer.

”Branchen har så mange indgroede vaner. Vi har gjort det på samme måde gennem de sidste 20 år, men hvorfor? Alt hvad man gør, handler om branchen. Det er sjældent, man gør det for forbrugerne. Hvorfor inviterer vi ikke de bedste kunder fra vores webshop og de bedste butikker til salgsmøde? Eller holder messer for forbrugerne i stedet. Vi er simpelthen nødt til at gøre op med de gamle forestillinger om, hvordan tingene skal være,” siger han og tænker et kort øjeblik, inden han fuldender sin pointe:

”Der er jo en grund til, at så mange direct to consumer-brands vinder. De taler direkte til forbrugerne, laver de produkter forbrugerne vil have og snakker på en måde forbrugerne forstår. Den direkte respons og dialog med butikker og forbrugere gør, at vi kender vores markeder og kunder langt bedre, end da vi kun fik agenternes ord.”

Med dette markante skifte fik ARKK lejlighed til nemmere at hjælpe deres kunder gennem krise og nedlukning i løbet af året, men pludselig skete der også en ændring i den måde, salget faldt på. Kasper Høj Rasmussen forklarer, at de tidligere fik størstedelen af ordrerne i hus 3-7 dage før deadline. Det gjorde det langt sværere at planlægge. I dag er det billede vendt på hovedet, og allerede kort inde i en indsalgsperiode, har man overblikket:

”Det giver en stor tryghed og gør det nemmere at fremtidssikre virksomheden, fordi vi ved, hvad vi skal navigere i, og det gør det lettere at sætte os sammen med vores team og planlægge,” siger han.

Var ikke de ledere, de gerne ville være

Netop det team blev, som nævnt, noget mindre, da pandemien for alvor satte ind. Noget begge stiftere kalder en mærkelig oplevelse. For medarbejderne havde – for fleres vedkommende – været en del af ARKK-familien i flere år, og var afskediget på grund af omstændighederne, ikke deres indsats.

”Det var bestemt ikke sjovt, men det var nødvendigt,” siger Thomas Refdahl. ”Men jeg fortryder det ikke, og vi kan stadig se dem alle i øjnene og har en tæt dialog. Vi har jo også hjulpet dem alle sammen videre til nye job,” fortsætter han.

Afskedigelsen og den forandrede hverdag gav begge stiftere anledning til at dykke ned i de enkelte afdelinger og se på de opgaver, der findes der. Det har givet anledning til at optimere, og nogle stillinger er blevet slået sammen for at få det optimale ud af den enkelte medarbejder. Både Kasper Høj Rasmussen og Thomas Refdahl siger åbent, at de er blevet langt mere bevidste om deres position som ledere i løbet af det seneste år.

”Vi har altid lyttet til vores medarbejdere og deres ønsker. Men corona har gjort os bedre til at spørge direkte. Nu tør vi, selvom det lyder mærkeligt, bede medarbejderne uddybe, når de beder om noget. Der spiller det også en vigtig rolle, at vi har haft hovedet dybt nede i den enkelte afdeling og er blevet mere bevidste,” siger Kasper Høj Rasmussen.

”Vi er begge to blevet bedre ledere af det her. Alt er blevet revurderet, og det gælder også os selv. Hvem har Kasper og jeg været som ledere? Hvem vil vi gerne være? Et år efter kan jeg se, at balancen mellem de to ting er forrykket til det bedre, og det har virkelig været en aha-oplevelse,” siger Thomas Refdahl, som erkender, at han ikke har været den leder, han ønskede, ganske enkelt fordi virksomheden udviklede sig så hurtigt. Kasper Høj Rasmussen nikker på en måde, der tydeligt indikerer, at han har det på samme måde.

Fremtiden bliver vildere end nogensinde

De er begyndt at udvide teamet igen, og inden længe begynder konturerne af fremtidens ARRK-hold at tegne sig. Noget begge stiftere glæder sig voldsomt til, for der er nogle spændende profiler på vej ind i virksomheden, fortæller de hemmelighedsfuldt.

Man fornemmer tydeligt, at de igen er ved at sætte motoren i et højere gear.   

Det nye regnskabsår startede 1. januar og meget symbolsk var det også her, man skiftede fokus. Nu handler det ikke længere om besparelser og optimering men om udvikling og vækst. Den umiddelbare fremtid byder bl.a. på intensiveret samarbejde med butikkerne på alle markeder, nye produkter, utraditionelle collabs, et nyt visuelt udtryk og en ny webshop. Alt sammen med én fællesnævner: Alt handler om forbrugerne, som skal have en fantastisk oplevelse af brandet, uanset hvor de møder det.

De to stiftere har generelt svært ved at sidde stille på stolen og holde entusiasmen tilbage, når de taler om fremtiden, og med den udvikling både de og brandet har været igennem det forgangne år, kan de ikke vente med at komme i gang med næste kapitel.

”Det startede rigtig godt for os og var en virkelig vild rejse. Efter at have været ret anonyme et helt år, er det fedt at se alt det, vi har på tegnebrættet. Vi er blevet så meget klogere på det her år, og jeg tror oprigtigt på, at det kan blive vildere end noget, vi nogensinde har prøvet før,” siger Kasper Høj Rasmussen.

”Det er jo en genfødsel. Vi står med en på mange måder anderledes virksomhed end før corona, men vi står også med et større klarsyn i forhold til, hvad fremtiden skal bringe. De vildeste år for ARKK ligger i fremtiden, ikke i fortiden. Det er fandme en fed følelse at stå op til hver morgen,” afslutter Thomas Refdahl.

Om ARKK Copenhagen

  • Sneaker-brandet ARKK Copenhagen så dagens lys i 2015, hvor de to barndomsvenner Kasper Høj Rasmussen og Thomas Refdahl grundlagde brandet og virksomheden bag, State of North.
  • Siden har ARKK Copenhagen solgt hundredetusindvis af sneakers i hele verden.
  • ARKK Copenhagen havde før Covid-19 tre flagship stores, men har i løbet af det forgangne år lukket de to.
  • Selskabet besluttede midt i coronakrisen at omlægge regnskabsåret, så det nu følger kalenderåret.
  • Det medførte, at State of North aflagde regnskab for perioden 1. juli til 31. december 2020 med et overskud før skat på 765.249 kr.
  • Det regnskab, der lukkede 30. juni 2020, udviste et underskud på 12,5 mio. kr., hvilket er en direkte konsekvens af den lukkede detailhandel, store nedskrivninger på balancen, men også at selskabet udnyttede situationen til at tage kontrollen med ARKK tilbage ved at købe brandet ud af agent- og distributørkontrakter der dækkede over 10 markeder
"