Menu

Bonus, hybridarbejdspladser og taknemmelighed: Hvordan har Covid-19 påvirket branchen som arbejdsplads?

Arbejdslivet tog en drejning, da coronakrisens første bølge kom rullende. Statistik viser, at mange på arbejdsmarkedet har ændret holdning til, hvad arbejdet betyder for dem, men gælder det også branchen? Vi taler med brancheaktører og en ekspert.

24. november 2021 Af Anders Kristiansen , ask@dmogt.dk

Folk blev afskediget, arbejdede i hold og vidste ikke, om deres arbejdsplads også i fremtiden ville forblive en arbejdsplads.

Det var scenariet mange steder, da vi i DM&T spurgte medlemsvirksomhederne, hvordan det stod til, da den første store nedlukning af landet var en realitet i foråret 2020.

I store træk klarede branchen sig flot gennem krisen. Nuvel, der var skrammer hist og her, og konkurser blev ikke fuldkommen undgået, men på trods af ”den perfekte storm”, så blev de fleste mode- og tekstilhuse stående på det solide fundament, ejere og ledere igennem mange år havde (op)bygget.

En krise skaber dog ofte ændringer, der rækker ud over de åbenlyse, vi kan se foran os. Det får os også til at tænke nye tanker, hvilket især også gælder medarbejderne.

For fundamenterne for mode- og tekstilhusene blev stående. Ydermurene holdt til stormen. Men hvordan er husene indrettet i dag?

Should I stay or should I go… home?

Mange danskere har arbejdet hjemme i vid udstrækning under coronanedlukningerne, men hvordan fungerer det i en branche, hvor der er et fysisk produkt, der skal designes og produceres?

Hos Brands4kids måtte CEO og ejer Erik Andreæ afskedige en del medarbejdere og sende en anden portion hjem med lønkompensation, hvorfor hjemmearbejde aldrig blev det store tema.

- Vi sendte ikke ret mange hjem for at arbejde. Det fungerer ikke ret godt for os. Heldigvis har vi – 7, 9, 13 – endnu ikke haft en eneste medarbejder smittet med corona. Vi måtte desværre afskedige en tredjedel af vores medarbejdere ved den første nedlukning, men det betød også, at mange af dem kom til mig og fortalte, at de virkelig gerne ville virksomheden, så der har bestemt også været positive ting at tage med, siger han.

Rundt regnet 20 kilometer derfra gjorde man noget andet hos mp Denmark, fortæller CEO Morten Bundgaard.

- De, der ikke har med et fysisk produkt at gøre hele tiden, har egentlig haft lov til at arbejde hjemmefra. I visse faser kan designerne jo sagtens sidde hjemme, mens det i andre henseender giver bedst mening, at de er her fysisk. I den fase, vi har været igennem, har det givet fleksibilitet, som har været vigtigt for alle. Det har været det bedste alternativ, men det giver da også en anden form for udfordringer, når man har medarbejderne spredt, mener han.  

På Aalborg Universitet arbejder Thomas Bredgaard, der er Ph.D. og professor på CARMA – Center for Arbejdsmarkedsforskning.

Fra april 2020 og til skrivende stund har kollegerne og ham arbejdet på en stor rapport, hvor de fire gange har interviewet 20 personer fra arbejdsmarkedets forskellige faggrupper for løbende at følge med i, hvordan deres arbejdsliv former sig under coronakrisen. Det er der kommet interessante betragtninger ud af, siger Thomas Bredgaard til DM&T.

- Overordnet set kan man ikke generalisere, for der er stor forskel på faggrupperne. Vi har derfor set på, hvordan både hjemsendte, hjemmearbejdende og udearbejdende har reageret på ændringerne, og svarene varierer selvfølgelig meget, indleder han.

Der er dog én tendens, der har fyldt rigtig meget hos mange danskere, og her er mode-, tekstil- og livsstilsbranchen næppe en undtagelse.

- Vi har været vidne til hybridarbejdspladsens gennembrud. Der har været en kolossal stigning i antallet af dem, der arbejder hjemmefra, og det rejser selvfølgelig nye spørgsmål for både medarbejdere og arbejdsgiver i forhold til arbejdet og selve arbejdspladsen, siger Thomas Bredgaard.

Hvem har magten?

- På tværs af faggrupper ser vi, at de, der har arbejdet hjemme, giver udtryk for, at de har fået bedre mulighed for fordybelse og en bedre balance i det, man kalder work-life-balance – altså en større ligevægt mellem arbejdsliv og familieliv. Undersøgelsen viser også, at det giver medarbejderne større autonomi og højere jobtilfredshed, siger Thomas Bredgaard, der dog også mener, at hybridarbejdspladser kan gavne virksomhederne i form af en bredere rekruttering og øget trivsel.

Det afhænger dog af, hvilken virksomhed man driver, medgiver arbejdsmarkedsforskeren, og hos Erik Andreæ er ønsket om hjemmearbejdsdage ikke noget, han oplever. Det er andre ting, der fylder hos medarbejderne i øjeblikket.

- Vi har ikke haft medarbejdere til at arbejde hjemme, medmindre de har været nærkontakt til smittede og dermed i isolation. For at være ærlig, så er det heller ikke hjemmearbejdsdage, jeg oplever, at folk efterspørger, og folk er ikke trætte af at være tilbage. Fos Brands4kids er det et større problem at finde de rigtige folk, nu hvor vi har masser at lave igen, og så at fastholde de dygtige medarbejdere. Der er mange jobs derude, så det er mere på andre vilkår, medarbejderne kan have ønsker i øjeblikket, fortæller Erik Andreæ.

Thomas Bredgaard mener, at vi i fremtiden kommer til at se medarbejdere, der i højere grad stiller krav – eller som minimum har ønsker – til, hvordan deres arbejdsliv ser ud. Der bliver pillet ved magtbalancen.

- Meget tyder på, at det i fremtiden bliver et konkurrenceparameter for virksomhederne at tilbyde fleksibilitet, hvis man vil sikre sig de dygtigste medarbejdere. Når jeg siger fleksibilitet, så betyder det ikke nødvendigvis hybridarbejdspladser, det kan være mange forskellige ting, men vi ser også allerede nu arbejdsgivere orientere sig i den retning, og der er også begyndt at dukke stillingsopslag op, hvor hybridarbejdspladser indgår.

Hos mp Denmark anerkender Morten Bundgaard, at det som leder giver mening at tilbyde medarbejderne fleksibilitet. Det er dog ikke Covid-19, der har lært ham det, forklarer han.

- Som arbejdsgiver synes jeg, i visse omfang, vi har set fordelene af at have folk hjemme. Finansafdelingen sidder i øjeblikket med en masse store udregninger, og der giver det dem en ro, at de kan sidde hjemme og arbejde med det, så tingene bliver gjort færdigt. Det er dog ikke min oplevelse, at medarbejdere kræver eller forventer hjemmearbejde, men når det passer til medarbejderens rolle og skema, så er det en gevinst for både medarbejderen og os, og den gevinst vil vi selvfølgelig gerne fortsætte med at høste, siger Morten Bundgaard.

Den rigtige motivation

I 2020 så vi DK Company udbetale bonus til sine 2200 medarbejdere som en anerkendelse af, at de hang i, da det så allersværest ud, og i år er det så Bestseller, der, grundet det bedste regnskab i virksomhedens historie, forærer samtlige medarbejdere en ekstra månedsløn.

Ifølge Thomas Bredgaard kan det sagtens motivere medarbejdere, men mindre kan også gøre det.

- At give sine medarbejdere en bonus kan sagtens have en gavnlig effekt, hvis det er en anerkendelse af, at de har præsteret flot. Medarbejdere vil gerne anerkendes for deres indsats, og hvis de har fortjent anerkendelsen, så er det vigtigt, at de får den. Anerkendelse behøver ikke være økonomisk, siger Thomas Bredgaard.

Motivationen kan dermed også fremskaffes på andre måder, og hos mange virksomheder landet over har det nok fungeret som en glimrende motivation, at de har fået goder tilbage, som de tidligere var tilbøjelige til at tage for givet.

- Vi oplever, at vores medarbejdere glæder sig til opgaver, der går længe i mellem. Forleden havde vi vores første kick off for alle europæiske sælgere her i huset, og det kunne vi mærke, at folk havde glædet sig til. Overordnet set synes jeg, at pandemien har bevist, at motivation kan være mange ting, og selv en kantineordning, hvor man før mente, der var for mange kartofler, kan man jo være lykkelig for at få igen, siger Erik Andreæ.

Hos mp Denmark har de heller ikke oplevet problemer med motivationen, men kan sagtens nikke genkendende til, at det er godt for medarbejdernes motivation at blive mødt af fleksibilitet hos arbejdsgiveren.

- Jeg er ikke stødt på, at medarbejderne har svært ved at finde motivationen. De er glade for at være på arbejdspladsen, for de ved jo også godt, at så sjovt er det heller ikke at sidde derhjemme, selvom man så kan sætte en vask over. Mange af vores medarbejdere er småbørnsforældre, så vi har hele tiden haft fleksibiliteten, lyder det hos Morten Bundgaard.

Og måske er det alt, medarbejdere i en moderne virksomhed har brug for. Hvis man spørger Thomas Bredgaard, så er lydhøre ledere i høj kurs.

- I store træk handler det om, at man sørger for en god og konstruktiv dialog på arbejdspladsen, og at man sørger for at forventningsafstemme. Under de første coronanedlukninger blev alt kastet op i luften, og nu er meget af det, vi har taget til os, ved at falde på plads. Derfor kan det betyde meget for medarbejderne, at ledelsen udtrykker, at de ”ser og hører” medarbejderne.    

En ny form for ledelse

Coronakrisen var intet mindre end en national sundhedskrise, og derfor kunne stort set alt lade sig gøre. Bare man kunne holde hjulene i gang.

Derfor kan man som arbejdsgiver også godt forvente, at medarbejderne vil begynde at stille krav til måden, hvorpå de arbejder hjemmefra, hvis det altså er noget, arbejdsgiveren også ser en fidus i. For eksempel hvis de på den måde kan spare kontorudgifter væk. Andre ser større gevinster ved at have medarbejderne samlet på ét sted.

- Det skaber vidensdeling og samarbejde, og man kan nok også argumentere for, at man skal have medarbejderne samlet fra tid til anden for at skabe et fællesskab. Under alle omstændigheder har coronakrisen betydet, at ledelse ændrer sig, siger Thomas Bredgaard.

Erik Andreæ samtykker.

- Det har været en stor prøvelse i krisehåndtering. Ikke kun selve coronakrisen, men også de efterfølgende problemer med blandt andet råvarer og fragt. Jeg har i hvert fald lært, at det nu er endnu vigtigere med synlig ledelse, mens kommunikation er vigtigere end nogensinde. Mine medarbejdere skal kende vores retning, og det er vigtigt, at de ikke bliver overraskede over, hvordan det går med virksomheden.

- Heldigvis har personalet været gode til at omstille sig, og det gør det langt nemmere at være leder, siger Erik Andreæ.

Morten Bundgaard er i store træk enig. Han har sågar fået en ekstra kasket at bære under krisen.

- En krise som denne stiller helt sikkert nye krav til mig som leder. Jeg har forsøgt at informere mere. I erkendelse af, at Covid-19 skaber usikkerhed, og at flere medarbejdere arbejder på distancen, så er det vigtigt at informere bredt og hyppigere, så alle er opdateret på, hvor vi er på vej hen. Derfor har jeg også lanceret ”mp News”, hvor jeg skriver ud med nyheder, der vedrører alle. Alternativt ville jeg gøre det, når vi spiser fælles morgenmad om fredagen, men når alle ikke er samlet, så giver det mening at sende det ud til alle. Medarbejderne har reageret rigtig godt på det, og det bekræfter mig i, at man næsten ikke kan overinformere i krisesituationer, siger han.

Det er Thomas Bredgaard enig i.

- I fremtiden kan man ikke nødvendigvis regne med, at alle medarbejdere møder ind fra 8-16, så der er det vigtigt, at man han tillagt sig kompetencer i hybrid- eller distanceledelse, som vi kan kalde det, for det er anderledes at lede på den måde.

De to virksomhedsledere kan se fidusen i fleksibilitet, men påpeger begge, at det også giver noget, når man har folk samlet under samme tag.

- Vi har formået at bruge de værktøjer, der er tilgængelige, når vi for eksempel ikke kan besøge vores produktionsfaciliteter i Letland uden at skulle i karantæne i to uger, når vi kommer hjem, men jeg tror alligevel ikke, vi vil opgive det at være samlet. Det skaber også en sammenhængskraft, siger Morten Bundgaard, der også kan se, at der kan være fordele ved at kunne tiltrække medarbejdere, der bor længere væk.

- Det kan give mening i udvalgte positioner at have en medarbejder, der ikke er på kontoret hver dag, men ikke generelt. I visse jobfunktioner kan det give mening, og det må vi så se på, hvis behovet opstår.

Erik Andreæ mener også, at der i fremtiden bliver brug for andre kræfter.

- Det er klart, at vi også kigger på den digitale udvikling, og følger med i hvilken slags medarbejdere, vi i fremtiden skal bruge. Jeg kunne dog stadig aldrig drømme om at ansætte en, der bor så langt væk, at vedkommende kun er på kontoret et par gange om måneden. Det er stadig vigtigt for mig, at folk har et nært tilhørsforhold til arbejdspladsen.

Thomas Bredgaard stemmer i:

- Hybridarbejdspladser kan bestemt have sin berettigelse for virksomheder, men det er også vigtigt, at ens arbejdsplads ikke bare bliver et virtuelt rum, man logger ind i.

"