Menu

Branchechefer: Det forventer vi af 2022

2021 var en udfordring selv for dem, der siger, at de elsker udfordringer. Med endnu et ”corona-år” i hukommelsen, kan man så stadig se positivt på det kommende? Vi spurgte branchefolket.

18. januar 2022 Af Anders Skou Kristiansen , ask@dmogt.dk

Om 2021 er et år direkte til glemmebogen eller et år, vi for altid vil huske, er sikkert ganske forskelligt alt efter, hvem man stille spørgsmålet.

Tilbage står, at det blev et år fyldt med uforudsete udfordringer, hvor omstillingsparatheden endnu engang blev sat på prøve.

Bevares, der er udfordringer på mange fronter, men der er også brancheoptimisme fra folkene ved roret, der bestemt ikke har tabt modet.

Vi stillede dem et par kortfattede spørgsmål, og her er deres svar.

Marianne Raben Olrik, CEO, Rabens Saloner

Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?
Vi forventer en pæn vækst de kommende år ikke mindst fra den digitale del af forretningen.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
Vi håber, at vi i højere grad kan fokusere på at udvikle forretningen strategisk i en grøn og digital retning og bruge mindre tid på coronahåndtering.

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?
De største udfordringer er pt. fragttider og fragtpriser samt begrænset udvalg af certificerede stoffer.

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona?
Vi tager løbende bestik af situationen og planlægger ud fra forskellige scenarier, så vi hurtigt kan omstille os. Pt. ser det ud til at omnicron smitter mindre og gør os mindre syge, så vi håber på lysere tider.

Thomas Frederiksen, Commercial Director, Wheat

Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?
Vi forventer en vækst på mellem 50-60% på toplinjen og 60-70% på bundlinjen. Det synes vi egentlig selv er pænt, taget i betragtning at vi med 20 år på bagen stadig kan præstere de vækstrater. Vi har 20-års jubilæum i år.

Væksten ser vi især på det tyske marked, hvor vi har investeret i et større tysk setup med to nye showrooms i München og Hamborg samt en ny tysk organisation.

Vi vokser kraftigt gennem online market places i Europa, hvor vi selv styrer brandudviklingen, markedsføringen i og ikke mindst prissætningen. Dette kræver internt andre og flere kompetencer end ved ”normal” online wholesale, og det er også bl.a. her vi opgraderer den nuværende organisation.

En anden vækstmotor er vores nye Wheat Footwear som første regnskabsår tillægger ca. 15% vækst til totalomsætningen.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
Vi forventer ikke at de store ledelsesmæssige ændringer. Vi har en enormt stærk kultur og sindssygt dygtige kollegaer, der i mange tilfælde er langt dygtigere end ledelsen. Vi forsøger altid at ansætte folk, der er bedre end os selv, hvilket gør, at ledelsen af medarbejderne i høj grad bærer præg af at uddelegere ansvar, følge engageret op, ikke gribe unødvendigt ind og sørge for, at de har bedste betingelser at arbejde under. Største ændring er, at vi er blevet mange flere i Wheat-familien både i Danmark og i udlandet.

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?
Jeg synes, en af de udfordringer, vi arbejder meget med, og har gjort de sidste måneder, er prissætningen af vores varer. Bæredygtige, certificerede og økologiske metervarer er blevet mere end dobbelt så dyre over det sidste år, og fragtomkostningerne ved at få varerne hjem fra leverandørerne er blevet 3-4 gange så dyrt. Hvor meget af disse store ekstra omkostninger, der skal lægges oveni varernes pris, og hvor meget vi selv skal tage på vores kappe, er til stadighed en udfordring.

En anden (og selvforskyldt) udfordring er at følge med i at samle skriveborde i takt med, at vi vokser, som vi gør. Vi har over de sidste 12 måneder vokset det samme i mio. kr., som det tog os seks år at gøre tidligere.  

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona?
Vi er godt på plads forretningsmæssigt, og corona kommer formentlig ikke til at ændre noget på strategien. Da corona ramte første gang i foråret 2020, kunne vi enten gå i hi og afvente corona-stormens rasen, eller vi kunne bruge de usikre tider på at investere i strategiske forretningsområder. Vi valgte det sidste og har investeret tocifrede millionbeløb i bl.a. Wheat Footwear og det nye tyske setup. De målsætninger der er sat op her, afviger vi ikke fra, hvilket vi heller ikke gør på den primære forretning.

Casper K. Jeppesen, CEO, EYDA
Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?

Vi forventer stadig rigtig stor vækst på toplinjen. Vi arbejder rent B2C, og her er forventningen rigtig stor. Vi er kommet rimelig godt igennem de supply-problemer, der kan være i branchen, hvor vi har fået mange varer hjem allerede. Generelt har vi lært, at vi skal gøre alt i lidt bedre tid med den nuværende fragtsituation.

Det har vi vænnet os til, så nu skal vi bare købe ind lidt før. På den måde betyder det ikke så meget for os, om et skib er to eller tre måneder undervejs. Det presser os ikke så meget i hverken udvikling eller kapitalbinding.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
Vi forventer at bruge en del tid på rekruttering af nye medarbejdere. Det har allerede vist sig som en udfordring i sidste halvdel af 2021 at finde de rigtige folk, men det tegner ikke til at ændre sig. Nu er vi begyndt at bruge recruitere. Det er sgu lidt usundt, for så er vi ude at plukke dem andre steder, hvilket kun bidrager til den stigende inflation og lønudviklingen. Så vi har lidt bange anelser i forhold til lønudvikling og inflation. Vi er nødt til at understøtte vores vækst med dygtige medarbejdere, så det er en nødvendighed.

Ledelsesmæssigt giver det også udfordringer, for forventningerne til arbejdspladsen stiger også. Der er rigtig meget fokus på, at man skal behandle folk ordentligt – ellers finder de hurtigt et andet sted at arbejde i øjeblikket. Vi skal excellere i at være en super attraktiv arbejdsplads med gode arrangementer og spændende opgaver. Derfor gør vi meget for at forbedre og brande vores arbejdsplads. Det er jo de dygtige folk, skal bære vores vækst.

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?
Mandskab. Det er der ingen tvivl om. Det er blevet sværere at få de rigtige folk det seneste år, og det bliver med al sandsynlighed ved.

Det er selvfølgelig også en udfordring, at vi ikke kan rejse ud og besøge vores leverandører. Forhåbentligt er det en hurdle, vi på et tidspunkt kommer over. Overordnet set har corona dog medført relativt stor medvind på vores områder omkring sundhed, fitness, e-handel.

Bæredygtighed er en kæmpe udfordring. For vores del af branchen skal vi generelt finde de rigtige løsninger og ikke noget, vi har konstrueret til at ligne et godt produkt. Vi er bundet op på materialer, som vi skal være virkelig dygtige til at finde de bedste af, for fx polyester og elastan er ikke så bæredygtige. Vi håber, der kommer mere forskning på området, så hele branchen kan blive klogere.

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona – skulle vi være så uheldige?
Vi er alle 100 procent agile i forhold til arbejdssted og situation. Alle medarbejdere kan arbejde hjemmefra i morgen, hvis det skulle være, hvilket selvfølgelig også hænger sammen med, at halvdelen af alle medarbejdere har været smittet i starten af januar.

Den største udfordring i forhold til corona er vores lager, der nu ligger ved en tredjepart. Har de et corona-udbrud, bliver vi udfordret, fordi de skal pakke pakkerne.

For at ruste os bedst muligt, gør vi meget for at informere kunderne om faktorer, der påvirker vores leveringstid. Vi sørger for gode betingelser for kunderne, fx i forbindelse med fragt, hvor vi netop har fået en tredje leverandør af hjemmelevering på, som gør det mere belejligt for kunderne. Vi skal satse på de smarte løsninger.

Vi vil også rigtig gerne promovere initiativer, der gør, at man kommer ud at træne i naturen fremfor at stimle sammen i træningscentrene. Selv om vi gerne ville lave større arrangementer med vores gode samarbejdspartnere og influencere, så afholder vi os stadig fra det for at følge myndighedernes anvisninger.

Og så er der selvfølgelig messerne. Nu kan vi se, at CIFF bliver til noget, så der kan vi jo passende sende nogen af dem, der har været smittet med corona.

Overordnet set ser vi lyst på fremtiden. 2022 bliver et godt år for både branchen og EYDA.

Carsten Vester Holm, Founder & CEO, Woden

Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?
De sidste to år, hvor verden har været ramt af corona-epidemien, har vi formået at navigere os igennem en turbulent tid med en gennemsnitlig årlig vækst på 35%. I 2022 forventer vi en tilsvarende vækst, selvom det bliver en udfordrende opgave, i et marked hvor styring af flowet i vores værdikæde konstant er udfordret af prisstigninger, elektricitetsmangel, fragtudfordringer og kapacitetsmangel.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
Der er brug for dygtige medarbejdere for at kunne bevare vores forventede vækst, og med en generel mangel på arbejdskraft kommer det til at stille større krav til udvikling af vores medarbejder. Men det er kun ekstremt spændende!

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?Internt er det udvikling af organisationen og at være forberedt på at finde alternative løsninger til håndtering af eksterne udfordringer. Eksternt er det lockdowns, råvarepriser samt fragtpriser/kapacitet. 

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona – skulle vi være så uheldige?
Det er stadig en solid investering i digitalisering og et stort fokus på en fleksibel supply chain, der fylder for os.

Rasmus Buus Nielsen, Owner & Managing Director, Sisters Point

Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?
Begge vores brands er bygget op omkring samme forretningsmodel, hvor vi tager lagerrisikoen på vegne af vores kunder. Det faktum, at butikkerne ikke skal binde likviditet eller bære risikoen for et varelager, har været ekstraordinært værdifuldt for vores kunder under coronaen, og vi mærker en stærk stigende interesse for begge vores brands på tværs af geografier.

Vi forventer derfor vækst i 2022, men hvor meget, afhænger helt af coronasituationen og eventuelle restriktioner.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
En meget omskiftelig verden kræver stor tilpasningsevne, og derfor en meget agil ledelsesstil, hvor der kan tages hurtige beslutninger i alle dele af organisationen. Det skal ikke tage 14 dage at træffe en beslutning. Vi skal være klar til at træffe beslutninger igennem hele organisationen, så det ikke bliver topstyret.

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?
Digitalisering er en af de største udfordringer for os, hvilket det sikkert er for mange. Udviklingen har bevæget sig rigtig hurtigt de sidste ti år, og det kommer formentligt til at gå endnu hurtigere i fremtiden.

Derfor er det også en udfordring at have de rigtige medarbejdere. Mange af os, der har været i denne branche længe, er ikke født ind i den digitale tidsalder, så vi skal have nogen, der er dygtige på de områder. 

Det samme gør sig gældende med hele sustainability-området. Det bliver afgørende, at vi kan reducere vores samlede klimaaftryk både som branche og som brands. Dette skal vi gøre i samarbejde med vores leverandører, hvoraf mange allerede er rigtigt langt, men ingen tvivl om at der vil ske en udskilning, og at nogle vil falde fra.

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona – skulle vi være så uheldige?
Vi er kommet godt og sikkert gennem 2021, og vi følger vi har styr på ”værktøjskassen” og vores omkostninger. Det bliver afgørende for vores evne til at reagere, hvis coronaen viser sig igen eller der pludselig opstår noget helt andet.

Det er det vigtigste, og jeg er slet ikke i tvivl om at vi er klar til 2022, hvad end det må bringe.

Vi er ikke en supertanker, men en lille speedbåd – så vi kan lynhurtigt tilpasse os ændret efterspørgsel og ændrede markedsvilkår.

Steen Engelbrecht, CEO, minimum

Rent vækstmæssigt – hvad forventer du så af det kommende år?
Jeg forventer, vi fortsætter den fornuftige vækst på hovedkollektionerne, vi oplevede i 2021 og i tillæg oplever væsentlig vækst på vores express og suppleringer, nu hvor butikkerne forhåbentlig er åbne hele året. 2022 bliver et godt år.

Hvordan forventer du rent ledelsesmæssigt, at det bliver anderledes at drive virksomheden det kommende år kontra de foregående?
Den vanskeligste ledelsesdisciplin er skift i ledelsesform. Vi går nu fra kriseledelse, hvor lederen og fokus på risiko fylder mere end sædvanligt til en hverdag, hvor ledelsen skal træde lidt tilbage og lade optimismen og energien blomstre.     

Hvis du skal identificere de umiddelbart største udfordringer for jer i det kommende år, hvad vil du så pege på? Både eksternt og internt?
Eksternt er det den fundamentale forandring af vores interaktion med forbrugerne. Vi kan nu møde vores kunder på et utal af nye måder både fysisk og digital, hvilket er en udvikling, der er eksploderet under Corona. Udfordringen er imidlertid ikke blot at forstå de nye kontaktformer og absorbere nye kompetencer og viden, men også at skelne det, der virker, fra døgnfluerne.      

Hvad kommer I til at gøre rent forretningsmæssigt for at ruste jer til endnu en omgang corona?
Ganske enkelt: Ingenting. Vi har naturligvis alle de tiltag internt, som minimerer risikoen, men vi nægter at lade os styre af frygt. Det kan vi så kun tillade os fordi vi har trygheden ved, at vi har en organisations, der har vist de kan agere hurtigt og intelligent, hvis der skulle ske noget igen. Nu skal vi s** videre.

"