Menu

Dansk adidas-chef løber forrest mod det store mål

DM&T bringer her et eksklusivt interview med adidas’ danske CEO Kasper Rørsted. Vi mødte ham til en snak om strategi, teknologi, CSR og fremtiden – og hvad adidas helt grundlæggende er for et firma her i 2017.

Den danske CEO i adidas, Kasper Rørsted, har stået i spidsen for sportsgiganten siden 2016.
Den danske CEO i adidas, Kasper Rørsted, har stået i spidsen for sportsgiganten siden 2016.

29. august 2017 Af Simon Hansen , sh@dmogt.dk

Danske Kasper Rørsted overtog anførerbindet i adidas i oktober 2016. Og hans første tid i sportsgiganten må siges at være en succes. 2016 var et rekordår, og i starten af august præsenterede adidas regnskabet for andet kvartal af 2017. Det bød på 19 % vækst i omsætningen, mens nettoindtægterne steg 16 %. De gode takter i første halvår af 2017 har fået adidas til at øge forventningerne til hele finansåret 2017. Nu skal omsætningen samlet stige 17-19 %, mod de oprindelige forventninger på 12-14 %. Men Kasper Rørsted fokuserer ikke kun på den nuværende succes. Han har hele tiden den langsigtede strategi, ’creating the new’, for øje, og derfor er han fast fokuseret på at nå målet om en omsætning på 25 mia. euro i 2020.

Det er en topchef i topform, som tager mod Dansk Mode & Textil med et fast håndtryk, da vi møder ham i adidas’ nye lokaler i København, der meget passende ligger i et hjørne af, hvad der af mange betegnes som sportens ypperste katedral i Danmark, Parken, hjemmebane for det danske landshold og FC København.

Indførte nye strategiske fokusområder

Kasper Rørsted er afslappet og nærværende, som han sidder på den anden side af bordet, hvorfra han inden interviewet måtte fjerne en buket blomster, som fratog ham muligheden for at holde øjenkontakten på tværs af bordet. Når man ser på, hvor meget der er sket i Kasper Rørsteds første periode i adidas, kunne man ellers frygte, at han mentalt ville være på vej videre til sit næste møde eller den kommende søndags rejse til USA. For han har haft travlt, siden han forlod industrivirksomheden Henkel for at stå i spidsen for adidas. Så travlt at han allerede i december 2016 besluttede sig for at, den fastlagte strategi ’creating the new’ måtte udvides. Ændringen blev kommunikeret i marts, hvor de oprindelige tre fokusområder; Speed, Cities og Open Source blev suppleret med Corporate Culture, Digital, One adidas, North America og Portfolio.

Hvorfor havde du behov for at udvide strategien så tidligt?

- Strategien var egentlig holistisk nok, men jeg kunne se, at vi kunne gøre tingene hurtigere. Der var helt grundlæggende nogle ting, vi var nødt til at afklare, og derfor kunne jeg se en fordel i at tilføje de her elementer. Vores brand-portfolio indeholdt to brands (golfmærket TaylorMade og hockeymærket CCM, red.), vi ville have solgt, og så Reebok, som vi ikke har været tilfredse med. Vi måtte se helt anderledes på det for at få en dramatisk acceleration i tingene, fortæller Kasper Rørsted og fortsætter:

- Derudover var det også vigtigt at se på efficiensdelen. Vi er nødt til at være skarpe på repetitive solutions, så vi ikke genopfinder alting hele tiden. Og så skal det være skalérbart. Jeg vurderede simpelthen, at der lå så mange penge på bordet ved at gøre de ting, at det var fundamentalt for vores succes fremover.

Kasper Rørsted stopper op og gør status. Portfolio-delen udvikler sig i den rigtige retning. CCM og Taylor Made er blevet solgt, så adidas Group nu råder over to brands: adidas og Reebok, og sidstnævnte udvikler sig positivt, uden at man er i mål med den planlagte turn around. Først i 2018 vil adidas gøre status over Reebok forklarer Rørsted, som dog vurderer, at der vil være gennemført en succesfuld turn around i 2019/20.

- Reebok skal vi nok får klaret, siger han roligt men også med så stort et eftertryk, at man ikke er et sekund i tvivl om, at han mener det. Kasper Rørsted behøver nemlig ikke hæve stemmen eller bruge store armbevægelser for at demonstrere sine pointer. Når han taler, lytter man automatisk, og skulle man være i tvivl om, hvorvidt han mener det, behøver man bare kigge ham i øjnene. De beretter om en mand, der tror på sit projekt og en dedikation ud over det sædvanlige.

Den dedikation er også tydeligt, når talen falder på den digitale satsning, som blandt andet betyder, at omsætningen på egne digitale platforme skal øges til 4 mia. euro. Det digitale spiller en afgørende rolle understreger Kasper Rørsted.

- Vi har opprioriteret det digitale, og struktureret det anderledes. Vi hyrer anderledes, og det digitale er en fast del af vores koncernledermøder hver tredje uge. Sammen med Nordamerika er det digitale på agendaen ved hvert ledermøde, og det er ekstremt vigtigt, for det handler om, at hele ledelsen har fokus på dét, der virkelig gør en forskel, siger han. 
Adidas' tre striber skal være synonym med  skal være synonym med det bedste udstyr til atleten ifølge Kasper Rørsted.
Adidas' tre striber skal være synonym med skal være synonym med det bedste udstyr til atleten ifølge Kasper Rørsted.

USA er afgørende for succes

Og her spiller Nordamerika også en nøglerolle. Derfor har adidas ændret sit setup i USA markant, således at man nu ser på sport ud fra amerikanernes præmisser og ansætter amerikanere i stedet for at sende europæere over Atlanten. For Kasper Rørsted har det været vigtigt, at adidas forstår det amerikanske samfund, og hvordan amerikanernes forhold til sport afspejler sig i måden de forbruger sportsudstyr på. Derfor har adidas nu et produktsortiment, som er specifikt målrettet det amerikanske marked, og de seneste tre år, har adidas været langt stærkere i USA end tidligere. Men det var der også behov for, vurderer Kasper Rørsted:

- Vi har ikke gjort et godt job med USA. Vores position i Kina er fantastisk, fordi vi har gjort et godt job dér. Det samme gælder i Europa, men i USA har det ikke været godt. Vi har i bund og grund ikke forstået, hvad sport i USA er, siger Kasper Rørsted.

Han fortæller, at én af de absolut største udfordringer for adidas de kommende år er at fastholde væksten i USA. Målet er at nå en omsætning på USD 5 mia. i 2020. Nordamerika alene udgør 37 % af det globale marked for sportsartikler, fortæller Kasper Rørsted om bevæggrunden for den intensive satsning.

- Hvis du ikke er dér, overlader du for stort ét spillerum til dine konkurrenter, forklarer han. Netop derfor giver det god mening, at Kasper Rørsted rejser til USA hver tredje uge.

- Hvis jeg ser på, hvor jeg bruger min tid – og det er jo en god ting at se på, om man bruger sin tid, der hvor det er vigtigt – så er jeg i USA og Kina, for det er der, vi skal vinde.

”Vi ønsker ikke at være et fashion firma”

For adidas handler det om at vinde, og sportsmetaforerne har fast plads i topchefens vokabularium. Skulle man blive i tvivl om, hvorvidt det handler om sport, kan man også bare kaste et blik ud af vinduet i adidas’ lokaler på Østerbro. Der er frit udsyn til Parkens græstæppe, og uanset hvor man kigger hen, emmer det hele af sport. Selvom 30 % af adidas’ omsætning kommer fra Originals, hvor produkterne befinder sig i livsstilssegmentet, er der ingen tvivl om, hvad kernen i adidas er.

- Internt er vi meget klart bevidste om, at vi er et sportsfirma. Vi ønsker ikke at være et fashion firma. Den del af lifestyle vi betjener, den betjener vi med gamle sportsikoner. Hvis vi ikke var et sportsfirma, kunne vi ikke betjene lifestyle-segmentet, for vi gør det gennem de gamle klassikere Stan Smith, Superstar eller EQT, som alle sammen har været sportsprodukter oprindeligt, siger Kasper Rørsted.

Dermed er Kasper Rørsted meget tro mod adidas’ grundlægger Adi Dasslers kongstanke om, at de tre striber skal være synonym med det bedste udstyr til atleten. Alligevel er der nogle aspekter i hele lifestyle-segmentet, som Rørsted finder meget interessante. I adidas er de sikre på, at den tendens, hvor casual wear har en rodfæstet plads i den gængse garderobe, vil fortsætte og kun blive stærkere.

- Trenden er vores ven, for den går ikke væk. Men kan vi blive ved med at være relevante? Der tror vi på, at vi gennem vores sportshistorie har en unik position. Vi ønsker ikke at opfinde alle mulige produkter, som ikke har en relation til sport, men samtidig bliver det også sværere at skelne mellem om det er en løbesko, en træningssko eller casual wear. Derfor er det et utroligt vigtigt segment, siger Kasper Rørsted.

For at understreg pointen, fortæller han, at markedsføring og sponsorater investeres i sport, ligesom al grundlæggende innovation starter i sport. Så kan det sideløbende overføres til lifestyle.

”Jeg er ikke villig til at lave et sustainable produkt, hvis det kun er halvt så godt”

En af de helt store produktinnovationer i adidas’ nyere historie er Parley-serien. Her er produkterne overvejende lavet af genanvendt plastik, som er indsamlet fra verdenshavene, og dermed spiller Parley en vigtig rolle i adidas’ bæredygtighedsarbejde. CSR er en vigtig del af adidas’ forretning og arbejdet med netop CSR og bæredygtighed er omfattende. Men Parley spiller alligevel en særligt vigtig rolle.

- For første gang har vi et produkt, hvor det at være sustainable er en fuldstændig integreret del af vores forretning. Derfor ser vi nu på, hvor meget mere vi kan skalere det, og det største problem lige nu er, hvordan vi får en indsamling af plastic, der er stor nok til, at vi kan få det ind i produktionen. Men jeg er overbevist om, at vi nok skal få det på plads, siger Kasper Rørsted, som ikke ønsker, at sustainability bliver en sideaktivitet. Det skal være en integreret del af forretning for at være en succes.

- Konsumentbasen har en enorm interesse (i sustainability, red.), men det man også ser, er, at konsumenterne vil have sustainable products, men samtidig competitive product. Jeg er ikke villig til at lave et sustainable produkt, hvis det kun er halvt så godt. Vores Parley sko er helt på niveau med vores andre sko, og når du så kan lægge et sustainable aspekt oveni, så når du et tipping point, hvor folk pludselig siger ’det er det, jeg skal have’, fortæller han og forklarer, at interessen var massiv, da både Real Madrid og Bayern München sidste år optrådte i Parley spillertrøjer, ligesom den første Parley sko lynhurtigt blev den bedst sælgende i adidas’ New York butik i december sidste år.

Ud over Parley har adidas også rettet strategisk fokus mod deres speed factories, hvor de åbnede den første af slagsen åbnede i Ansbach i Tyskland i 2015. Senere på året åbner endnu én i Atlanta, Georgia. Begge fabrikker er fuldautomatiske, bortset fra ganske få processer, som kræver manuel involvering. Fabrikkerne kan hver især producere 500.000 par sko om året, og selvom det måske lyder af meget, er der stadig et stykket vej til de 1 mio. par sko, som adidas producerede hver dag i 2016. Men de nye speed factories giver mulighed for en mere fleksibel og langt hurtigere produktion, og de kan bidrage til at understøtte adidas’ Futurecraft, som udnytter den nyeste teknologi til at skabe individualiserede produkter. Det seneste skud på stammen er Futurecraft 4D, som lægger en ekstra dimension til 3D printede produkter takket være det såkaldte Digital Light Syntesis. Alt sammen i samarbejde med teknologivirksomheden Carbon. Dermed bliver det muligt at lave 3D printede mellemsåler, og dermed kan teknologien nu imødekomme selv de mest krævende atleters krav.

Nye konkurrenter gør adidas stærkere

Det er ikke bare måden, adidas producerer og produktudvikler på, der er under forandring. For sportsvirksomheden, som har en mere 90 år lang historie, har i løbet af de senere år fået konkurrence fra en ny kant. I takt med, at den moderne livsstil i langt højere grad fordrer fokus på træning, sundhed og kroppen, har flere modevirksomheder bevæget sig ind på sports og active wear-markedet. Noget som Kasper Rørsted er meget opmærksom på.

- Vi har to konkurrenter i Inditex og H&M, som er fantastisk dygtige firmaer. De kommer fra et andet udgangspunkt og har andre styrker end os, de kan nogle andre ting end os. Det kan bringe noget dynamik og en anden slags konkurrence ind på det marked, som på kort sigt kan være en trussel for os, men som på lang sigt vil være en styrke for os, siger Kasper Rørsted. Den intensiverede konkurrence vækker tydeligvis noget i sportsmanden Rørsted:

- Jeg synes generelt, at konkurrence er godt, for du bliver bedre som firma, og jeg tager dem meget seriøst, må jeg sige. Der er en grund til at de er blevet så store, og det er fordi, de er godt ledet. Vi skal tage dem meget seriøst. Det ville være utroligt naivt ikke at gøre det, siger han om de to fast fashion giganter.

PR-medarbejderen, som sidder ved siden af Kasper Rørsted, kigger på sit ur. Vores tid med den danske topchef er ved at være forbi. Men inden interviewet er slut, når Kasper Rørsted at tilføje:

- Hvis man ikke bliver ved med at udvikle sig, så er der nogen, der gør det rundt omkring dig.

Kasper Rørsted har taget ansvaret for gå forrest i den udvikling. Og selvom han er godt på vej mod målet, ved han også, at der er lang vej til den omsætning på 25 mia. euro, som adidas skal nå i 2020. Derfor bryder han processen op i mindre bidder, præcis som hvis det var et maratonløb. Her er man er nødt til at være til stede gennem hele løbet - én god sprint nytter intet, hvis man ikke når i mål. Sådan driver Kasper Rørsted også forretningen adidas: til stede i nuet men hele tiden med det langsigtede mål for øje. Og én ting er sikkert: Kasper Rørsted har tænkt sig at nå målet - han har tænkt sig at vinde.

Om Kasper Rørsted

Født i 1962 i Aarhus
Uddannet fra CBS og Harvard Business School

2016 - : CEO for adidas AG
2008-2016: Adm. direktør i Henkel
2005-2007: Koncerndirektør i Henkel
2002-2004: Direktør for Hewlett-Packard i EMEA-regionen
1995-2001: ledende stillinger i Compaq i EMEA-regionen
Før 1995: Forskellige lederstillinger i Oracle og Digital Equipment Corporation

Kasper Rørsted bor i München med sin hustru Lene. Han har fire børn. Han har boet i Tyskland i 26 år. Han er en passioneret løber, skiløber og fodboldfan, hvor hjertet banker for Bayern München og barndomsklubben AGF.

"