DK Companys Group CEO kalder 2020 ”en gave pakket ind i grimt papir” efter rekordregnskab

- Hej, det er Jens. Du ville gerne snakke om vores seneste regnskab?

Ordene kommer fra den anden ende af linjen, som koncernchefen i DK Company, Jens Poulsen, holder.

Han har ret. For hvordan ender en virksomhed, som for alvor fik konsekvenserne af Covid-19 at føle, med at levere et rekordregnskab i det uden diskussion mest udfordrende år i dansk erhvervshistorie?

- Det kan jeg også godt knibe mig lidt i armen over, når jeg tænker på marts og april måned sidste år. Der var frygt og problemer, og derfor er den ”turnaround”, vi får lavet over efteråret, også ret imponerende, for det er den, der har slanket os, så vi kommer ud med et resultat af denne grad.

Er du overrasket over, at det lykkedes?

- Jeg ved ikke, om jeg er overrasket, for jeg har fuld tiltro til vores organisation, vores evne til at være forandringsparate og vores strategi som koncern, men ingen kunne jo have forberedt på sig på det, der skete. Når en krise indtræffer, så sker der to ting, nemlig at folk rykker tættere sammen i bussen og alt, der ”plejer” at være på en bestemt måde, forsvinder, og det kan være en spændende udfordring. 2020 var en gave pakket ind i grimt papir, siger Jens Poulsen.

Opgøret med den tomme omsætning

DK Companys koncernchef understreger, at der var rigtig meget grimt papir. Og det grimme papir indeholdt mange hårde beslutninger.

Alligevel førte den nye virkelighed også gode ting med sig. Blandt andet har DK Company for alvor taget hul på en selvproklameret mission om, at de vil den tomme omsætning til livs.

Den, der ikke bidrager på bundlinjen.

- Vi var allerede i gang med at minimere de varer, der kun skabte omsætning og ikke indtjening, men med corona i spil var det ikke længere et spørgsmål om at ville gøre det – det var et spørgsmål om at skulle gøre det. Vi havde af samme årsag næsten ingen ekspresvarer, overskudsvarerne blev ikke solgt med tab, og generelt skal vi som virksomhed, og branchen som helhed, væk fra at producere tøj, som ingen tjener på, fordi det ikke bliver solgt. Vores tanke var at sænke tempoet, lave mindre kollektioner. Så længe man har en fin toplinje, så er det ikke nødvendigvis så skidt at sælge lidt mindre. Vi skal også huske at have os selv med som mennesker og ikke slide os selv op, og skruer vi hele tiden tempoet i vejret, så går det galt, siger Jens Poulsen.

For at luge ud i den tomme omsætning skulle der strategiske beslutninger på bordet. Nærmere bestemt et bord i et sommerhus, hvor Jens Obel, CEO for koncernens Ikast- og København-afdeling, Kasper Philipsen, der er CEO i Vejle-afdelingen samt Group CFO Søren Lauritsen satte sig i stolene i selskab med Jens Poulsen.

- Vi fire tog i sommerhus i to dage, lige da landet blev lukket ned i første omgang. Hele vores tanke har altid været, at vi skal være store, men agere som var vi små. Vi forsøgte at være proaktive fra første fløjt, og var på den måde måske et par uger forud for andre i branchen, men det var stadig svært. Vi gik ud og udførte vores løsninger lige efter, vi var blevet enige, og derfor kunne vi også flytte meget på kort tid. Det ændrer dog ikke ved det faktum, at det, der startede som en sundhedskrise, hurtigt blev en likviditetskrise for landets virksomheder. Inklusiv os.

Allerførst var der dog noget, der skulle slås på plads.

- Først og fremmest drejer det sig om at erkende, at der er et problem – og erkende, at det langt hen ad vejen er et problem, der er ude af vores hænder. Enten stivner du, eller også agerer du. Også her er det dog vigtigt ikke at overreagere og lade sig rive for meget med, og den balance synes jeg, vi ramte godt. Det skal også tilskrives medarbejderne, som bakkede op og agerede, for alle var klar over, at vi skulle gøre noget.

Det gjorde de så i DK Companys respektive afdelinger i Ikast, Vejle og København.

Med et rekordregnskab, hvor indtjeningen er vokset, selvom omsætningen er faldet, er noget jo tydeligvis blevet gjort rigtigt. Især i forhold til den tomme omsætning, som koncernen for et par år siden selv meldte ud, at de ville til livs. Spørgsmålet er derfor, om koncernen, der i år kan fejre 20-års jubilæum, har fundet nøglen til at eliminere de virksomhedsmæssige tomme kalorier?

- Det vil vise sig, siger Jens Poulsen og uddyber:

- Vi skal finde den balance, hvor vi som koncern er sultne, men det skal ikke være løst krudt. Man finder den nok aldrig helt, for den kan ikke sættes på formel. Der skal dog være initiativ til at finde balancen, og det må man sige, at vi har fået med en krise som denne. Læringen hænger helt klart ved, og vi er nu meget skarpere på, hvor mange rabatter vi giver etc.

DK Company melder selv rent ud, at 2021 også bliver et år med ”svære markedsforhold”, og forventer egentlig først en reel normalisering i 2022. Alligevel tror de i koncernen med de 23 brands på, at de kan gøre det fornuftigt i indeværende regnskabsår, da de står mere trimmet nu end tidligere.

- Ligegyldigt hvordan og hvorledes, så tror jeg, at tingene er ændret. I fremtiden bliver det mere online, men vi tror ikke på, at det bliver enten eller. Det fysiske aspekt kommer stadig til at betyde noget for os. Krisen har også vist os, at vi kan lave ekstremt flotte kollektioner uden at rejse, hvilket er vigtigt, for der er meget spildtid forbundet med rejser. Vi skal have kunderne dygtiggjort på liveshopping og udnytte både on- og offline-muligheder. Der er masser af lærdomme, vi kan tage med os, siger Jens Poulsen.

Taknemmeligheden er tilbage

Trods en omsætning, der er 520 millioner lavere end forventet ved indgangen til 2020, så er DK Company-koncernen meget tilfredse med årets resultat.

- Jeg har fået en anden taknemmelighed for tingene i dag. Det har jeg personligt måske glemt lidt, fordi det er gået godt i mange år, og nu kom der et wake up call. Det er i kriser, vores værdier om at skabe win/win bliver testet. I en presset situation har vi formået at skabe konstruktive løsninger for både vores leverandører, kunder, medarbejdere og firmaet. Allermest er jeg stolt af den måde, som vores medarbejdere har udvist loyalitet, fleksibilitet og omstillingsparathed, udtaler Jens Poulsen.

I tallene gemmer der sig også det faktum, at resultatet kunne have set anderledes ud, hvis ikke DK Company havde opkøbt brandet Saint Tropez og tyske MeineMarkenMode, der arbejder med onlinesalg indenfor især herremode.

- Vi har også lavet to opkøb, som vi er meget tilfredse med. Sigtbarheden i foråret var lig nul, og generelt har det været lige fra nedsmeltning til opblomstring med de udfordringer, vi er blevet mødt med på alle markeder. Vi er heller ikke afskrækket fra at bevæge os ud i yderligere opkøb i fremtiden, hvilket også skal tilskrives ledergruppens evne til at holde snuden i sporet. Selvfølgelig udstikker vi retningslinjerne, men vi kan udføre det med de mange brands, hvis hierarkiet ikke er på plads.

- Nu bevæger vi os langsomt tilbage mod mere velkendt grund, hvorfor vi også er begyndt at genansætte medarbejdere, vi gearer op, men der er også situationer, hvor vi kigger på at gøre det anderledes end tidligere.

Faktisk gav DK Company allerede i efteråret noget tilbage til organisationen, da medarbejdernes lønnedgang blev tilbagebetalt, mens koncernen i december gav samtlige 2200 medarbejdere på verdensplan en bonus på 20 procent af en månedsløn, da det lå fast, at årsresultatet blev ”overraskende godt”.

- Det var vores måde at takke alle for en fantastisk fight, fleksibilitet og tålmodighed, lyder det.

Politisk og økonomisk skal branchen høres

DK Company har krisen igennem kommunikeret meget om, hvordan krisen har påvirket dem og deres beslutninger.

Det mener Jens Poulsen bestemt også er brug for, når verden igen begynder at ligne det, vi kendte, før ”corona” blev en fasttømret del af alle menneskers ordforråd.

- Det har overrasket mig, hvor svært det har været at komme igennem til politikkerne. De ville jo ikke komme ud og møde os og høre, hvad vi havde at sige. Det ærgrer mig, og jeg synes, der har været for lidt kommunikation og for lidt dialog fra politisk side. Jeg anerkender, at de heller ikke har prøvet at stå i sådan en situation før, men følelsen af at man bliver hørt betyder også noget, og det synes jeg ikke, der har været tilstrækkeligt af fra politisk side.

Som tidligere nævnt blev krisen hurtigt til en likviditetskrise for selv de mest velpolstrede firmaer, og det er også noget, DK Companys koncernchef gerne ser, at der bliver kigget på, når tiden er til det.

Som han siger:

- Det var ingen forretningsmodeller, der medtog, at man kunne stoppe hele verden. Vi, eller nogen, kunne ikke forestille os en situation, som vi fik, og det var en overraskelse. Den kunne vi aldrig have forudset.

- Det understreger også, hvor vigtig og svær den finansielle sektor er for folk som os i den danske wholesalebranche. Vi havde 600 mio. kroner til gode, så vi er finansielt tunge, og i en krise skal man passe på, at man ikke står med en masse, hvor intet har værdi. Derfor var vi overraskede over, hvor hurtigt det blev en finansiel krise. Det bliver hurtigt hysterisk, og det er ikke gavnligt for nogen, hvorfor vi også er afhængige af et finansielt system, der forstår os.

- Med så stor en branche skulle man tro, at vi ville blive hørt rent politisk. Vi er Danmarks fjerdestørste eksporterhverv. Som branche skal vi finde fælles fodslag, og jeg synes, vi som branche skal sørge for at indbyde politikerne til dialog i en konstruktiv tone, når dette er overstået. Det håber jeg for branchens skyld, at vi kan, og det er noget, jeg i hvert fald gerne inviterer til, siger Jens Poulsen.