- Hej, det er Jens. Du ville gerne snakke om vores seneste regnskab?
Ordene kommer fra den anden ende af linjen, som koncernchefen i DK Company, Jens Poulsen, holder.
Han har ret. For hvordan ender en virksomhed, som for alvor fik konsekvenserne af Covid-19 at føle, med at levere et rekordregnskab i det uden diskussion mest udfordrende år i dansk erhvervshistorie?
- Det kan jeg også godt knibe mig lidt i armen over, når jeg tænker på marts og april måned sidste år. Der var frygt og problemer, og derfor er den ”turnaround”, vi får lavet over efteråret, også ret imponerende, for det er den, der har slanket os, så vi kommer ud med et resultat af denne grad.
Er du overrasket over, at det lykkedes?
- Jeg ved ikke, om jeg er overrasket, for jeg har fuld tiltro til vores organisation, vores evne til at være forandringsparate og vores strategi som koncern, men ingen kunne jo have forberedt på sig på det, der skete. Når en krise indtræffer, så sker der to ting, nemlig at folk rykker tættere sammen i bussen og alt, der ”plejer” at være på en bestemt måde, forsvinder, og det kan være en spændende udfordring. 2020 var en gave pakket ind i grimt papir, siger Jens Poulsen.
Opgøret med den tomme omsætning
DK Companys koncernchef understreger, at der var rigtig meget grimt papir. Og det grimme papir indeholdt mange hårde beslutninger.
Alligevel førte den nye virkelighed også gode ting med sig. Blandt andet har DK Company for alvor taget hul på en selvproklameret mission om, at de vil den tomme omsætning til livs.
Den, der ikke bidrager på bundlinjen.
- Vi var allerede i gang med at minimere de varer, der kun skabte omsætning og ikke indtjening, men med corona i spil var det ikke længere et spørgsmål om at ville gøre det – det var et spørgsmål om at skulle gøre det. Vi havde af samme årsag næsten ingen ekspresvarer, overskudsvarerne blev ikke solgt med tab, og generelt skal vi som virksomhed, og branchen som helhed, væk fra at producere tøj, som ingen tjener på, fordi det ikke bliver solgt. Vores tanke var at sænke tempoet, lave mindre kollektioner. Så længe man har en fin toplinje, så er det ikke nødvendigvis så skidt at sælge lidt mindre. Vi skal også huske at have os selv med som mennesker og ikke slide os selv op, og skruer vi hele tiden tempoet i vejret, så går det galt, siger Jens Poulsen.
For at luge ud i den tomme omsætning skulle der strategiske beslutninger på bordet. Nærmere bestemt et bord i et sommerhus, hvor Jens Obel, CEO for koncernens Ikast- og København-afdeling, Kasper Philipsen, der er CEO i Vejle-afdelingen samt Group CFO Søren Lauritsen satte sig i stolene i selskab med Jens Poulsen.
- Vi fire tog i sommerhus i to dage, lige da landet blev lukket ned i første omgang. Hele vores tanke har altid været, at vi skal være store, men agere som var vi små. Vi forsøgte at være proaktive fra første fløjt, og var på den måde måske et par uger forud for andre i branchen, men det var stadig svært. Vi gik ud og udførte vores løsninger lige efter, vi var blevet enige, og derfor kunne vi også flytte meget på kort tid. Det ændrer dog ikke ved det faktum, at det, der startede som en sundhedskrise, hurtigt blev en likviditetskrise for landets virksomheder. Inklusiv os.