Menu

Nye rivaler tvinger etablerede modevirksomheder til self-disruption

De yngre forbrugeres krav til nyhedsværdi, sociale medier og det digitale fremskridt øger kravene til at genopfinde sig selv, hvis man vil konkurrere med de nye udfordrer-brands. Vi sætter fokus på, hvad det kræver af de etablerede virksomheder med hjælp fra McKinseys modeeksperter, som kan opleves på årets TOPMØDE.

Foto: Nikita Kachanovsky on Unsplash
Foto: Nikita Kachanovsky on Unsplash

09. april 2019 Af Simon Hansen , sh@dmogt.dk

Disruption har i de foregående år været et allestedsnærværende begreb. Eksponeringen har været så udtalt, at bare ordet disruption kan fremkalde kvalmetilstand. Ikke desto mindre står vi på mange måder midt i en brydningstid, hvor man som virksomhed og brand er nødt til at stoppe op og overveje, hvordan man fastholder sin relevans.

I en artikel fra McKinsey fremgår det, at 79 % af de beslutningstagere fra modebranchen, der har bidraget til 2019-udgaven af State of Fashion-analysen, placerer self-disruption i top fem over temaer, der fylder mest i 2019.

Det skyldes særligt, at en række nye brands med hjælp fra teknologi og sociale medier æder markedsandele og udfordrer de etablerede brands.

Nye brands skaber større værdi i sociale mediekanaler

McKinsey har foretaget en undersøgelse af millennials, og den viser at de yngre generationer gerne benytter upcoming brands til at differentiere sig. Disse brands udfordrer modebranchens hidtidige konventioner i forhold til branding, kommunikation eller distribution. De sociale medier har givet de nye brands langt bedre muligheder for at ramme forbrugerne – i printannoncernes storhedstid var det noget, der krævede store marketingbudgetter. De nye brands satser på den digitale markedsføring, og de kan have betydning for den årlige vækst på 50 % i Instagram-annoncering, vurderer McKinseys modespeicalister under ledelse af Achim Berg, som du kan opleve på dette års TOPMØDE.

KØB BILLET TIL TOPMØDE 2019 – 20 % rabat indtil 15. maj

De nye udfordrede karakteriseres af hurtig vækst, flydende sociale mediekundskaber og e-commerce-fokuseret distribution. McKinsey peger på det LA-baserede bæredygtige modebrand Reformation som et godt eksempel på dette. De 1,2 mio. følgere på Instagram i skrivende stund, og 80 % af brandets omsætning kommer fra e-commerce. Derudover har Reformation formået at få celebrities som Rihanna, Emily Ratajkowski og Selena Gomez som ambassadører. Resultatet? Tocifrede salgsvækstrater i den høje ende.

Måler man alene væskten på de sociale medier, ville de traditionelle brands være i problemer, pointerer McKinsey. De dygtigste af de nye udfordrede øgede deres følgerskare på Instagram med 300 % fra januar til september, mens gennemsnittet var 130 % vækst. Til sammenligning var væksten i antallet af følgere hos etablerede mastodonter som H&M, Dior og Zara under 30 %.

De nye brands har samtidig en langt højere earned media value, det vil sige den virak, man skaber organisk takket være interaktion med følgere, delinger og omtaler. Modsat paid media, er earned media ikke noget, man har betalt for.

Figuren nedenfor viser engagementet blandt følgerne af udvalgte etablerede og de nye brands.

Artiklen fortsætter under figuren 

Engagementet er langt højere blandt følgerne af de nye modebrands end blandt følgerne af de mere traditionelle. Kilde: McKinsey
Engagementet er langt højere blandt følgerne af de nye modebrands end blandt følgerne af de mere traditionelle. Kilde: McKinsey

De etablerede piller ved identiteten

Hvad gør de etablerede brands for at imødekomme dette og tiltrække de yngre forbrugere?   

McKinsey peger på et par af de knapper, de etablerede brands har skruet på. En af de knapper er det generelle visuelle fremtoning, hvor en række brands har udviklet nye logoer, valgt nye designveje og fintunet de visuelle virkemidler. McKinsey beskriver det som en makeover af brandet, for at ”skabe et indtryk af at de har fingeren på pulsen ved at genopfriske deres image.” Det gælder eksempelvis nye logoer til brands som Celine og Burberry.

For at understrege, at disse etablerede brands udvikler sig, har en række af dem også satset på yngre designere med mere kant. Riccardo Tisci blev kreativ styrmand i Burberry, Hedi Slimane hos Dior og Demna Gvasalia overtog det kreative ansvar i Balenciaga i 2015 nogenlunde samtidig med, at Gucci udpegede Alessandro Michele som kreativ chef.

 I nyere tid har luksusbrands også skelet til streetwear-scenen for at skabe nyt liv i de gamle brands. Samarbejdet mellem Louis Vuitton og Supreme er et godt eksempel på dette, og i 2018 udpegede man Virgil Abloh, mande bag Off White og Kanye Wests legekammerat, som artistic director.

”Denne tendens til at samarbejde og bøje brandets identitet har nu nået et niveau af kritisk masse, og vi forventer at det vil fortsætte i fremtiden,” skriver McKinsey.

Nye kollektionsstrukturer og distributionsformer

Men der er flere måder at genopfinde sig selv på. McKinsey peger også på, at flere satser på hastighed, bryder med den traditionelle sæsonstruktur og vælger nye kanaler. Flere og flere etablerede aktører gentænker simpelthen deres forretningsmodeller på den bekostning. I dag ser man langt flere drops, hvor antallet af styles er lavere, mens leveringsfrekvensen er højere. Denne model spiller også en nøglerolle i at skabe hype på sociale medier.

De etablerede spillere forsøger sig også med nye distributionsformer, og Comme des Garcons har eksempelvis lanceret et direct to consumer-brand. McKinsey forventer, at vi kommer til at se mere af den slags i fremtiden.

Derudover begynder flere brands og koncerner at lancere acceleratorprogrammer og inkubatorforløber. Dette er en måde at teste nye løsninger på, og den giver ofte input fra unge, kreative hoveder, som er i øjenhøjde med den eftertragtede yngre målgruppe. Noget som eksempelvis LVMH, Kering og H&M praktiserer med succes.    

Det skal du gøre for at hole dig relevant

McKinsey ser tre fremherskende elementer for fremtidens disruption. For at sikre konkurrenceevnen skal de etablerede brands fortsat fokusere på innovation, og her spiller opkøb, acceleratorer og innovationslaboratorier en nøglerolle. Det kan hjælpe virksomheder med at være på forkant med forretningsudvikling og gøre dem i stand til at reagere hurtigere på trends.

Det bliver i fortsat mere afgørende at have agile arbejdsgange og være i stand til at gøre tingene anderledes end hidtil. Samtidig er det afgørende, at man strømliner forsyningskæderne, således at man kan opnå en hurtigere time to market. McKinsey påpeger, at man i fremtiden skal turde tage flere chancer for at sikre sin førerposition. Derudover vil subbrands fortsætte med at knopskyde, således at man kan eksperimentere, mens man samtidig fastholder moderbrandets autencitet.

McKinsey opsummerer således:

”Modebrands skal blive mere velvillige til at tilpasse sig ved at omfavne en mere fleksibel tilgang til det at gøre forretning, når det kommer til kommercielle modeller til supply chain og distribution.” 

Denne artikler er baseret på en artikel fra McKinsey, som er skrevet af blandt andre Business of Fashions chefredaktør Imran Amed og McKinseys ansvarlige for beklædning, luksusvarer og mode, Achim Berg. Sidstnævnte kan du opleve, når han åbner TOPMØDE 2019 med dagens første keynote, hvor han sætter fokus på de udfordringer branchen står over for nu og i den nære fremtid. Sammen udgiver McKinsey og Business of Fashion hvert år rapporten State of Fashion, som du kan downloade her.

KØB BILLET TIL TOPMØDE 2019 – 20 % rabat indtil 15. maj
"