Tekstildirektør opfinder kriser for at holde virksomheden skarp

OBS: Interviewet er foretaget i april.

Georg Jensen Damask har dybe tekstil-rødder. Er du i tvivl, kan du bare kaste et blik på egetræsvæven fra 1500-tallet, som står i virksomhedens showroom i Kolding. En væv, der i flere hundrede år var i stifterfamiliens og sidenhen kom i virksomhedens eje.

I løbet af de 500 år har Georg Jensen Damask oplevet og overlevet kriser af enhver tænkelig art, men det var faktisk lige ved at gå helt galt så sent som i 2003. Adm. direktør Peter Hulweg Christiansen var netop blevet ansat; uden kendskab til tekstilbranchen efter en årrække som direktør i forskellige elektronikvirksomheder. Alarmklokkerne ringede straks for den dengang nye direktør, som sidestiller Georg Jensen Damask med Royal Copenhagen og Georg Jensen; altså dem med sølvvarerne. Fælles for de virksomheder er, at de har en lang historie, men at netop den tunge arv var blevet en sovepude:

”Vi havde alle sovet Tornerosesøvn, og vi havde ikke produktudviklet. Det betød jo, at kunderne døde på grund af alder, og der kom ikke nyt liv ind fra bunden. Vi var virkelig hårdt ramt; vi var inde i en teknisk konkurs, og når man begynder at pille ved sådan noget, vælter skeletterne ud af skabene. Det gjorde de også her,” forklarer han. (Artiklen fortsætter under billedet)

Selskabet havde en kapitalfond, der havde købt aktierne af Georg Jensen-familien, som majoritetsejer, mens familien Hviid ejede 40 %. Bestyrelsen lagde hårdt pres på Peter Hulweg Christiansen, for der skulle ske noget, og det skulle gå stærkt. Han fik 20 dage, og han præsenterede en omfattende plan for at få den stolte tekstilvirksomhed tilbage på fode. Peter Hulweg Christiansens plan fik dog en blandet modtagelse. Ja, faktisk førte det til skænderier i aktionærgruppen.

”Jeg blev sendt uden for bestyrelseslokalet, og det er aldrig en god ting,” husker Peter Hulweg Christiansen. Skænderierne hørte op, og det endte med, at kapitalfonden blev købt ud, og dermed var Georg Jensen Damask igen en familieejet virksomhed. To år med kalkulerede underskud blev vendt til en konstant vækstrejse fra 2005 frem til i dag. Kun finanskrisen gav et lille dyk for virksomheden, som bl.a. outsourcede produktionen, skiftede ud i medarbejderstaben, ændrede det visuelle udtryk med mere for at fremtidssikre virksomheden.

”Der var ikke en sten, der ikke blev vendt. Men efter to år havde vi skabt et fundament og lige siden er vi vokset,” siger Peter Hulweg Christiansen. En af de vigtigste faktorer i den kontinuerlige vækst, er faktisk kriser, fordi de gør noget ved mindsettet, fortæller han:

Kriseberedskab som ledelsesredskab

”Vi skal hele tiden forny os. Hvis jeg oplever selvfedme, eller at vi hviler for længe på laurbærrene, så opfinder jeg en krise, så vi hele tiden er i en eller anden form for kriseberedskab, og jeg tror det er en af grundene til, at vi er vokset så meget.”

For Peter Hulweg Christiansen handler det om at kunne træde et skridt tilbage og se virksomheden udefra, og lige præcis den øvelse, bliver langt sværere, hvis man har succes. Deri ligger der nemlig en indgroet risiko for at blive selvtilfreds og blind for den udvikling, der sker uden for virksomheden.

”Men vi kan altså ikke præge markedet eller kunderne. Det er tværtimod dem, der præger os, og derfor er vi forpligtet til at være på mærkerne og tænke over, hvor verden bevæger sig hen, så vi kan udvikle os. Det er den nuværende situation et glimrende eksempel på, og netop fordi vi er parate, kommer vi til at ride igennem det her med et fornuftigt resultat,” siger han.

Men selvom man har en kultur, hvor kriseberedskab er et integreret ledelsesredskab og man sørger for hele tiden at være orienteret mod strømninger i samfundet og blandt forbrugerne, kan man vel ikke forberede sig på en global pandemi? Selvfølgelig ikke, medgiver Peter Hulweg Christiansen, men Georg Jensen Damask havde alligevel taget nogle strategiske valg, der skulle vise sig at blive afgørende i en situation, hvor verden fra den ene dag til den anden lukkede ned. (Artiklen fortsætter under billedet)

Digital satsning giver pote, når verden lukker ned

I 2017 gik Peter Hulweg Christiansen til bestyrelsen. Han havde set, hvordan forbrugerne ændrede adfærd, og hvordan internettet var blevet hele verdens indkøbsplatform. Men Georg Jensen Damask var en forretning, der var baseret på wholesale og retail med en lille smule online-handel på toppen.

”Jeg bad om lov til at vende det hele på hovedet. Jeg bad ganske enkelt bestyrelsen om ressourcer til at forandre virksomheden til en online-forretning med wholesale og retail på toppen. Heldigvis har vi en modig ejer, så vi tilførte en masse ressourcer og penge til den digitale verden, og det betyder, at over 62 % af vores omsætning i dag ligger online,” siger Peter Hulweg Christiansen.

Som et led i strategien vil man ”eje Skandinavien med hud og hård online såvel som offline”, og ifølge Peter Hulweg Christiansen er man næsten i mål med det. På den måde kontrollerer Georg Jensen Damask selv salget, kampagnerne og brand-fortællingen uden fordyrende mellemled. I dag sælger Georg Jensen Damask gennem fire kanaler: Retail, wholesale, B2B og online. Virksomheden har seks butikker i Danmark, sælger offline i 17 lande og online sælger Kolding-virksomheden til 70 lande. Så selvom de fysiske butikker mistede markant omsætning som følge af nedlukning, oplevede Georg Jensen Damask vækst i egne webshops.

Den slags kræver også en markant kommunikationsindsats, og derfor har Georg Jensen Damask styrket indsatsen på sociale medier.

”I da kommunikerer vi aktivt og dagligt med en halv million mennesker. Vi kvalitetssikrer vores historier, så de er ensartede, men tilpasset mediet. Samtidig har vi et fuldt setup, hvor vi udsender over 1.000 nyhedsbrev om året og følger op med automation mails. Det er vores redning, og havde vi gjort noget andet, sad vi et helt andet sted i dag,” siger Peter Hulweg Christiansen, som også understreger, at det handler om ejerskab over brandet:

”Engang var det sådan, at var produktet i orden, så kunne du sælge det til en vis pris. I dag er det ikke nok. Du skal kunne iscenesætte produktet og formidle det; det er meget sværere end bare at have et produkt, og du skal gøre det online og offline, ligesom kunden skal opleve samme serviceniveau, uanset om man handler online eller i en butik,” siger han. (Artiklen fortsætter under billedet)

Lederskab med inspiration fra golf

Han forklarer, at transformationen gik forbavsende let. Medarbejderne var klar til de forandringer, der kom, og efter seks måneder kunne Georg Jensen Damask se, at den strategiske satsning var rigtig. Nu, næsten tre år senere, giver satsningen konkurrencefordele i delvist nedlukket verden. Ikke dermed sagt, at coronakrisen ikke har medført udfordringer for Georg Jensen Damask.  

For digitalisering alene kunne dog ikke forberede Georg Jensen Damask på de konsekvenser, der fulgte i kølvandet på den globale pandemi. Virksomheden var ellers klar til at aflevere det næstbedste regnskab nogensinde, men skåltaler og strategien med fokus på virksomhedens unikke arv blev sat på pause: Der var behov for andre fortællinger, og derfor lancerede man hurtigt en fortolket kommunikationsstrategi, som dækkede de interne og eksterne behov. Særligt internt har Peter Hulweg Christiansen oplevet, at der er behov for mere kommunikation fra hans side. Derfor har ledelsen hver uge udarbejdet en plan, kommunikeret den i organisationen og ikke fraveget den. En sådan kontinuitet giver arbejdsro:

”Når der kommer et skriv fra mig, ved medarbejderne lige præcis, hvad vi gør, og så er der ro på båden. Medarbejderne er forandringsparate, og selvom vi har måttet sige farvel til nogle og andre er blevet sendt hjem, ved de, at vi nok skal komme ud på den anden side. Det giver tryghed,” siger Peter Hulweg Christiansen.

43 medarbejdere var på daværende tidspunkt sendt hjem med lønkompensation, men de kom tilbage på arbejde allerede ugen efter.

Selvom Peter Hulweg Christiansen har været nødt til at prioritere anderledes i hverdagen, har coronakrisen ikke haft indflydelse på hans ledelsesstil. Allerede før covid-19 ændrede hverdagen, var Peter Hulweg Christiansen meget kommunikerende internt i organisation. Han prioriterer en åben og flad organisation, og leder på en måde der i høj grad sætter den enkelte medarbejders potentiale fri. Peter Hulweg Christiansen tyer selv til golfens verden for at finde et billede på sin ledelsesstil.

”Jeg ser mig selv som en form for caddy, der går rundt med bag’en på ryggen. Så har jeg nogle utroligt dygtige spillere, som jeg går bag. Når de så skal slå, fortæller jeg, at vinden kommer let fra vest, der er 200 meter til hullet og hvilken kølle, jeg tænker, de skal bruge. ’Hvad tænker du?’ Og så lader jeg dem slå til bolden og få den i hul,” siger Peter Hulweg Christiansen.

Den måde at lede på har også fungeret, selvom en global pandemi vendte op og ned verdensordenen, og Peter Hulweg Christiansen er meget bevidst om, at det er organisationen, der har skabt den platform, der gør at Georg Jensen Damask ikke har haft behov for at gå til banken siden 2006. For det er menneskerne, der frembringer succesen:

”Jeg er kapitalist-humanist. Jeg er sindssygt resultatorienteret og en ekstremt dårlig taber. Men samtidig ved jeg jo også godt, at jeg er afhængig af menneskerne omkring mig, for det er jo dem, der hver dag skal ud og praktisere alle mine tossede påfund. Det ved jeg udmærket godt,” siger han selv. (Artiklen fortsætter under billedet)

Konkurrerer om folks tid

Men er alt bare fryd og gammen i den digitaliserede tekstilvirksomhed i Kolding? Selvfølgelig har covid-19 også haft konsekvenser, som kan målet på bundlinjen, ligesom Peter Hulweg Christiansen bekymrer sig over, om en anden bølge skulle ramme lige midt Georg Jensen Damasks højsæson. Men Peter Hulweg Christiansen er mindst lige så interesseret i, hvilke langsigtede konsekvenser covid-19 får. Det gælder både i samfundet og erhvervslivet, men også internt i virksomheden. Her kan Peter Hulweg Christiansen allerede konstatere, at der bliver skruet ned for rejseaktiviteten, ligesom hjemmearbejdsdagene bliver flere. Hvis medarbejderne vel at mærke har lyst. Men han vil gerne give medarbejderne den frihed og fleksibilitet, uden at den interne dialog og samhørigheden går tabt.

Når Peter Hulweg Christiansen skuer ud over fremtidens konkurrencelandskab, er han overbevist om, at der kommer en stigende digitalisering; nu skal snak gøres til handling. Det gælder også indsatsen på de sociale medier, som, han forudser, får et større strategisk fokus. Og det giver alt andet lige en skærpet konkurrence:

”Det kan godt være, at vi har en fordel, men det kommer vi ikke til at have længere. Vi taler ikke om 1:1-konkurrenter, for det, vi konkurrerer om, er folks tid. Så konkurrerer vi jo også med Tivoli, for vi vil jo gerne trække dem ind i vores verden i stedet for, at de bruger tid i Tivoli. Så vi har rigtig mange konkurrenter. Især online,” siger han og forudser, at også den fysiske detailhandel bliver påvirket. Butikker, særligt dem Peter Hulweg Christiansen kalder farmorbutikker, vil lukke, og det stiller endnu større krav, hvis man vil skabe loyalitet i de tilbageværende fysiske butikker.

Alt det ansporer bare Peter Hulweg Christiansen til at fortsætte ned ad samme ledelsesmæssige sti. Organisationen er gearet til omstillinger, og medarbejderne har det sjovt, og med Peter Hulweg Christiansen som caddy føler de sig trygge – også selvom han holder dem i konstant alarmberedskab.

”Der er ro på bagsmækken, og vi har foretaget de tilpasninger, vi skulle. Selvom vi er en high branded dansk designvirksomhed, så er vi modige. Vi laver voldsomme strategiændringer hvert tredje år, hvor vi ændrer karakter, og vi har det dødsjovt,” afslutter Peter Hulweg Christiansen.

I løbet af interviewet løfter han sløret for, at coronakrisen også har budt på investeringer, der skal sikre, at Georg Jensen Damask kan skabe et fuldt oplevelsesunivers, som kan være med til at sikre tekstilvirksomheden en endnu stærkere position i kampen om forbrugernes tid. Men den historie gemmer vi til en anden gang.